Op weg naar een real time energiemarkt

Publicatie in EnergieGids, Door Diederick Dekker en Hans Kompier

EnergieInleiding

Het kan vrijwel niemand zijn ontgaan dat zich in de energiesector veel en grote veranderingen voltrekken. Veel daarvan is voor iedereen zichtbaar:  de sector is van nuts naar privaat gegaan en de vraag naar duurzaam opgewekte energie neemt dagelijks toe; er komen steeds meer particuliere initiatieven  voor het opwekken van energie en het aantal datacenters en elektrische auto’s blijft maar groeien. Maar ook achter de muren van de verschillende energieorganisaties is veel aan de hand, waarbij alles draait om de customer experience en het veranderen van de mindset van afnemers. Het einde van de veranderingen is nog  lang niet in zicht en de toekomst is onduidelijk. De verschillende scenario’s zijn even ingrijpend als intrigerend.

Hoe gaan de energiebedrijven met deze ontwikkelingen om? Hoe zien ze kans om in al die turbulentie en commotie overeind te blijven met slechts een stip op de horizon als gids? De antwoorden op deze vragen kunnen buitengewoon leerzaam en inspirerend zijn voor bedrijven en organisaties in andere markten. Daar voltrekken zich immers ook grote veranderingen, maar nergens is de hectiek zo groot als in de energiemarkt.

De beste manier om antwoorden op alle vragen te krijgen was om in gesprek te gaan met een aantal hoofdrolspelers in de energiemarkt. Het waren afzonderlijke gesprekken met vertegenwoordigers van de negen grootste partijen in de sector, die allen bereid waren mee te werken. De uitkomsten zijn verwerkt in dit artikel.

Besturen in turbulente tijden

Het is nauwelijks voor te stellen hoeveel invloed de maatschappelijke, economische en technische veranderingen hebben op de energiesector.  Een paar voorbeelden. Het vervangen van conventionele door duurzame methoden om energie op te wekken kost miljarden euro’s. Dit is één van de redenen dat een bedrijf als RWE in 2013 voor het eerst in 60 jaar verlies heeft gemaakt. De landelijke overheden jagen die transitie verder aan met het sluiten van Energieakkoorden – zoals in Nederland de SER in 2013, waarin de ambitieuze doelstelling is neergelegd  om in 2023 4.450 megawatt aan energie uit wind op zee te halen – en een stimulerend subsidiebeleid.

In Duitsland is de ‘Energiewende’ al enige tijd aan de gang. Op een winderige en zonnige dag wordt inmiddels 40 procent van de benodigde energie duurzaam opgewekt. Het gevolg is nu al dat er soms overschotten ontstaan, die dan gedumpt worden in de omringende landen. De vraag is echter hoe lang er sprake zal zijn van overproductie: het aantal hybride en elektrische auto’s is in 2013 in Nederland met 458 %  gestegen. De vraag groeit dus met astronomische snelheid. Belangrijker is dus: wat gebeurt er als in 2023 vele Nederlanders tegelijk hun auto aan de oplader hangen? Of als mensen thuis een overschot aan energie hebben en dat willen terugleveren aan de energiemaatschappij – of willen verkopen op, zeg, Marktplaats.nl?

Het is buitengewoon interessant om te weten hoe de verschillende schakels in de energieketen hun bedrijfsvoering aanpassen om effectief te reageren op de kansen en onzekerheden. Die kennis en ervaring omtrent besturen in turbulente tijden zal in alle markten en sectoren meer dan goed van pas komen.

Slimmer digitaal net

Diederick Dekker, eveneens consultant bij Quint Wellington redwood: ‘Door vraag en aanbod  van stroom op decentraal niveau real-time bij elkaar te brengen kun- nen de fluctuaties in netspanning worden beheerst. Dit betekent slimme apparatuur die onderhandelt over beschikbaarheid  van stroom.’

Diederick Dekker, eveneens consultant bij Quint Wellington redwood: ‘Door vraag en aanbod van stroom op decentraal niveau real-time bij elkaar te brengen kun-
nen de fluctuaties in netspanning worden beheerst. Dit betekent slimme apparatuur die onderhandelt over
beschikbaarheid van stroom.’

Om de situatie waarin bedrijven in de energiesector zich bevinden goed te kunnen begrijpen, is het noodzakelijk de meest in het oog springende scenario’s en ontwikkelingen te kennen. De overschakeling naar duurzame energie zet de gehele energie waardeketen op zijn kop: afnemers worden producenten. Afhankelijk van het weer is er veel of weinig energie, waardoor enorme fluctuaties in het elektriciteitsnet ontstaan. De decentralisatie van energieopwekking vermindert de voorspelbaarheid van de netbelasting. Het balanceren van de netspanning is echter een randvoorwaarde om stabiliteit in het net te garanderen, aldus Ben Voorhorst van netbeheerder TenneT: “De mens kan de natuurkundige wetten die gelden voor transport van elektriciteit niet veranderen. Doordat duurzame energie voortkomt uit onvoorspelbare bronnen en stroom maar beperkt kan worden opgeslagen, zullen afnemers een diep ingesleten gewoonte moeten veranderen: energie is er nu altijd, je gebruikt het wanneer het je uitkomt. We gaan veranderen naar een model waarbij we energie gebruiken als het er is. De consument wast of laadt de elektrische auto op als er goedkope energie beschikbaar is. Bij weinig beschikbare duurzame energie zal het verbruik worden afgeremd door hogere prijzen.”

Om het gedrag van consumenten te begrijpen worden experimenten gedaan in nieuwbouwwijken in Heerhugowaard, Zwolle en Breda, uitgevoerd door een consortium met onder andere ICT-dienstverlener CGI. De huizen zijn voorzien van meetapparatuur, zodat de bewoner gemakkelijk inzicht heeft in de stroomprijs. Voorhorst hierover: “Hoe reageert de consument op dynamische tarieven?  In welke mate veranderen consumenten hun gedrag door prikkels van goedkope of dure elektriciteit?  Zakelijke afnemers, vooral de energie-intensieve bedrijven, passen hun productieproces aan om optimaal te profiteren van lage stroomprijzen en produceren als energie beschikbaar is.”

De vraag rijst of pieken in de netbelasting niet opvangen kunnen worden met een robuuster elektriciteitsnet – dus meer koperen kabels in de grond. De verwachte investering om dit te realiseren loopt echter in de miljarden, de aanleg zal jaren vergen en de jaarlijkse onderhoudskosten zullen met tientallen miljoenen stijgen. De verwachting van de marktpartijen is dat een slimmer digitaal elektriciteitsnet een alternatieve oplossing biedt. Door vraag en aanbod van stroom op decentraal niveau real-time bij elkaar te brengen kunnen de fluctuaties in netspanning worden beheerst. Dit betekent slimme apparatuur die onderhandelt over beschikbaarheid van stroom. De consument  vult de  wasmachine met was en zeep, geeft opdracht dat het voor dinsdag klaar moet zijn en de wasmachine zal het ideale moment uitzoeken op basis van beschikbare stroom en prijs.

Integrated smart grid

De noodzaak voor het onderhandelen introduceert een nieuwe rol in de markt, die van aggregator.  Deze verzamelt vraag en aanbod in een regio, registreert het verbruik en prijs en zorgt dat de energie geleverd kan worden. De aggregator speelt de rol van market maker en faciliteert het lokaal balanceren van het net. De slimme apparaten leggen hun stroomwens neer bij de aggregator, de lokale stroomproducenten geven hun beschikbare capaciteit aan.  Hierdoor komt vraag en aanbod bij elkaar en kan balancering van het regionale net plaatsvinden.

Een aggregator is dus vooral een high tech data center dat grote volumes aan berichtenverkeer moet kunnen verwerken.  Een rol die Google of Amazon ook zou kunnen vervullen, denkt Jeroen Scheer van netwerkbedrijf Alliander.  “Het samenbrengen van vele digitale componenten in een integrated smart grid brengt een grote mate van complexiteit met zich mee en zorgt voor een aantal nieuwe uitdagingen, zeker op het vlak van betrouwbaarheid en beveiliging van ICT in relatie tot een betrouwbaar net.”  Scheer geeft tevens aan dat het goedkoop en betrouwbaar kunnen bufferen van elektriciteit de nu nog ontbrekende schakel is om de verschillen tussen vraag en aanbod te kunnen overbruggen. “Een optie is om de accu van de elektrische auto daarvoor te gebruiken, want daar staat de straat straks vol mee. Het vormt een goedkope oplossing, en bovendien dicht bij de afnemers. Je doet de was op de auto-accu van de buurman, die heeft aangeven morgen niet met zijn auto te gaan rijden. Via het integrated smart communications grid en bemiddeling van de aggregator komen vraag en aanbod lokaal bij elkaar en kunnen ze worden geoptimaliseerd.”

Regulering en interventies

Alle partijen in de energieketen benoemen de dominante rol van overheidsregulering. Ondanks de liberalisering van de markt in 2004 heeft fiscalisering en regelgeving een sterke invloed. Nationale en Europese regelgeving is niet altijd afdoende en komt niet altijd tijdig. Met name aanpassingen in marktmodellen – wie wat mag doen in de energiemarkt – zorgt dat lange-termijn-businesscases voor investeringen in infrastructuur nog onzeker zijn. Een voorbeeld hiervan zijn de laadpunten voor auto’s. De wetgever wil dat de markt dat zelf regelt, maar tegelijkertijd is de business case te onzeker omdat de regelgever de rol van de regionale netbeheerder wil beperken. Het gevolg is dat de netbeheerders wachten met investeren in laadpalen, terwijl commerciële partijen het evenmin oppakken.

Een ander aspect is de fiscalisering van energie. Als de bevolking massaal overstapt op lokale groene stroom, hoe komt de overheid dan aan de benodigde belastinginkomsten? Vanuit dit belang zal de regelgever gedurende de energietransitie maatregelen nemen om de belastinginkomsten te beschermen en op peil te houden. Deze verwachte interventies zorgen voor onzekerheid bij de marktpartijen; op korte termijn betekent het dat de business case in de gehele keten niet meer sluitend is: een typisch geval van out-of-sync. Zo zijn energiecentrales nodig die snel kunnen bij- of afschakelen als te weinig of voldoende duurzame energie wordt opgewerkt. De lagere bezettingsgraad maakt deze centrales verliesgevend. Het is nu onduidelijk wie daarvoor opdraait; het marktmodel moet daarin gaan voorzien.

Gebruikersdata

Hans Kompier is consultant bij Quint Wellington redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van or- ganisatie en IT: ‘Het is buitengewoon interessant om te weten hoe de ver- schillende schakels in de energieketen hun bedrijfsvoering aanpassen om ef- fectief te reageren op de kansen en onzekerheden.’

Hans Kompier is consultant bij
Quint Wellington redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van or- ganisatie en IT: ‘Het is buitengewoon interessant om te weten hoe de ver- schillende schakels in de energieketen hun bedrijfsvoering aanpassen om ef- fectief te reageren op de kansen en onzekerheden.’

De energietransitie, de overgang naar een integrated smart grid en de aanpassing van de infrastructuur – dit alles biedt kansen aan bestaande en nieuwe partijen om innovatieve diensten en producten te bieden.

De markt wordt veel vluchtiger, afnemers gaan bewegen om dat zij incentives krijgen die hun gedrag veranderen. Het nieuwe marktmodel maakt bijvoorbeeld overstappen veel gemakkelijker. Mede door de financiële crisis groeit de bewustwording en neemt het aantal overstappers naar een andere leverancier toe (12,1% in 2013). In opkomst zijn lokale coöperaties van afnemers die gezamenlijk een windmolen – of een andere vorm van decentrale opwekking – exploiteren.  Een mooi voorbeeld daarvan is Texel Energie. Brengt de ‘Energiewende’ ons terug bij het oude marktmodel uit 1850 , waarin ieder zijn eigen energie opwekt?

De sleutel tot commerciële verdienmodellen is het beschikbaar krijgen van de gebruiksdata van de afnemers. De slimme apparaten generen metadata over het gebruik van het apparaat, zoals tijdstip, energieverbruik en gebruiksfrequentie, waarmee marktpartijen een veel beter en (bijna) real-time inzicht krijgen in het gedrag en energieverbruik van de klanten.

Robbert-Jan Stegeman van Alliander beschouwt de ‘Energiewende’ als één grote dataflow. “Als je het gedrag van de klant begrijpt, kun je proposities in de markt zetten die daar perfect op aansluiten. Zowel aan de aanbod- als aan de vraagkant van de energiemarkt, waardoor nieuwe commerciële kansen ontstaan. Een belangrijke randvoorwaarde voor het digitaliseren van de energiemarkt is het beschikbaar komen van een standaardprotocol voor de communicatie tussen huishoudelijke apparatuur, elektrische auto’s, netinfrastructuur en de aggregator. Alle marktpartijen zijn betrokken bij initiatieven om marktstandaarden te definiëren.”

Een andere implicatie van een dynamische energiemarkt is de wijze van betaling. Nederland kent een model van voorschotfacturatie voor consumenten, die maandelijks een vast bedrag betalen dat jaarlijks wordt gesynchroniseerd met het werkelijke verbruik. Dit facturatiemodel maakt dynamische prijzen veel minder transparant voor de consument. Een discussie over de  verandering naar facturatie van de werkelijke kosten per maand, zoals elders in Europa, zal in de komende jaren op de agenda staan.

Wat zien de verschillende marktpartijen als de grootste uitdagingen voor hun bedrijfsvoering? 

Voor Arthur van Wylick van EDSN ligt de uitdaging vooral in het veranderen van de mindset van de afnemers en het gericht sturen om ze in het spoor te krijgen van de nieuwe manier van energieafname. ‘Het zoeken naar de juiste incentives en die op de goede manier te faciliteren is geen eenvoudige zaak. Daarvoor is meer extra intelligentie in het systeem nodig, bijvoorbeeld om per kwartier te kunnen sturen. Dat kan alleen als er een centraal systeem met real-time gegevens is.’

Paul Piebinga van netbeheerder Enexis ziet vooral grote veranderingen komen in de manier van bedrijfsvoering. Naar zijn idee zijn het reduceren van de cost-to-serve en het verder verfijnen van risk-based asset management absoluut noodzakelijk. ‘En alles draait om de customer experience, de interactie met de klant in een nieuwe wereld waarin energie lokaal geproduceerd en gedeeld kan worden,’

Patrick Lammers van Essent onderschrijft die mening. ‘En om echt customer value te kunnen leveren zullen we moeten debureaucratiseren. Een lastige en complexe operatie. Daarnaast zoeken we naar nieuwe klantgerichte producten, bijvoorbeeld op basis van tax optimization. En data, we zullen veel en veel meer met data moeten gaan doen.’

Leo Dijkstra van ICT-dienstverlener CGI beaamt: ‘De rol die ICT speelt in het mogelijk maken van de energietransitie door alle onderdelen in de energieketen met elkaar te laten samenwerken is groot. Van slimme meter tot netwerkoperator en van elektrische auto tot aggregator. ‘

Ook David Shepler van IBM ziet een focus op data-analytics. ‘Dat kan heel ver gaan: aan de hand van de weersverwachting kunnen zeer tijdelijke prijzen en producten worden aangeboden. Er zal wellicht iets ontstaan dat het meest weg heeft van een App Store.’

Veiligheid en security zullen steeds belangrijker worden, stelt Robbert-Jan Stegeman van Alliander. ‘En we zullen moeten standaardiseren, omdat we steeds meer gaan automatiseren in de elektriciteitsnetten, veel meer moeten gaan standaardiseren in diezelfde netten.. Al met al zal onze functie in de keten veranderen; we zullen steeds complexer werk van hoger niveau moeten leveren.’

Voor Jan Peters van Enexis vormt de almaar toenemende dynamiek in de markt een probleem in de personele sfeer. ‘Soms zullen we weinig, en soms veel mensen nodig hebben. En soms hebben we technici nodig en een ander moment marketeers of data-analisten. Dat is zeker een bottleneck.

Het is logisch dat regelgeving vaak achterloopt bij de ontwikkelingen. ‘Toch moet de wetgeving op energiegebied snel en ingrijpen worden veranderd,’ zegt Jeroen Scheer van Alliander. ‘Je ziet dat in veel landen dit jaren duurt omdat partijen in de markt met andere belangen tot overeenstemming moeten komen. Voordat dergelijke nieuwe regelgeving dan van kracht is, heb je ook nog invoeringstijd. Al met al is dan de vraag gerechtvaardigd of we niet moeten kijken of we sneller nieuwe, passende regelgeving kunnen invoeren..’

Smart Grids, Smart Markets: de dynamiek wordt zó groot dat we echt alles uit de kast zullen moeten halen om daarmee om te kunnen gaan,’ besluit Ben Voorhorst van Tennet.

Conclusie

Uit de interviews over de energietransitie komt naar voren dat vier kerncompetenties cruciaal zijn voor organisaties in een sterk veranderende marktsituatie. Ten eerste Klantvermogen door extern gericht te zijn, gevoelig voor veranderende klantwensen en daar ook effectief op te kunnen reageren. Ten tweede Adaptief Vermogen door een dynamische werkorganisatie, en flexibele processen en ICT-ondersteuning. Ten derde Leervermogen in een cultuur van continu verbeteren en professioneel experimenteren, waardoor medewerkers nieuwe ICT-technologie en veranderingen snel kunnen adopteren. Tot slot Samenwerkingsvermogen omdat alleen in ketens met meerdere partijen oplossingen gerealiseerd kunnen worden.

Deze kerncompetenties gelden zeker niet alleen voor organisaties die actief zijn in de energiemarkt. Vrijwel alle bedrijfstakken en sectoren hebben te maken met veranderingen. Elk bedrijf of instelling, klein of groot zal zijn organisatie moeten toetsen aan deze vier kerncompetenties en waar nodig ingrijpen en verbeteren. Het is een kwestie van overleven.

Diederick Dekker en Hans Kompier zijn consultants bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Met dank aan

Alliander, Robbert-Jan Stegeman (CIO) en Jeroen Scheer (Manager Taskforce Energy Transition IT)
CGI, Leo Dijkstra (Account director Utilities Sector)
EDSN, Arthur van Wylick (CEO)
Enexis, Paul Piebinga (CIO) en Jan Peters (Director Asset Management)
Essent, Patrick Lammers (CCO)
IBM, David Shepler (Program manager Smarter Energy Research Institute)
TenneT, Ben Voorhorst (COO)

De energieketen en de spelers daarin

  • TenneT speelt als hoogspanningsnetbeheerder in Nederland en een groot deel van Duitsland, en als Europa´s eerste grensoverschrijdende netbeheerder, een sleutelrol in een sector die de maatschappij op vele manieren beïnvloedt.
  • Alliander zorgt via regionale energienetwerken voor de distributie van gas en elektriciteit, tot aan de consument en bedrijven.
  • Enexis zorgt via regionale energienetwerken voor de distributie van gas en elektriciteit, tot aan de consument en bedrijven..
  • Essent is een energiebedrijf dat gas, elektriciteit en energiediensten levert aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. Een groot deel van de energie die Essent levert, produceert het bedrijf zelf.
  • EDSN bouwt en beheert de systemen waarmee  partijen in de energiemarkt onderling communiceren. Onder andere bij het wisselen van leverancier, bij verhuizingen en bij het wijzigen van klantgegevens moet een groot aantal administratieve gegevens worden uitgewisseld.
  • CGI is een ICT-dienstverlener die onder meer actief is in de energiesector. Het bedrijf ontwerpt, levert en beheert systemen voor energiemarkten over de hele wereld, zoals centrale marktfaciliteringssystemen en smart grid implementaties.
  • IBM is als ICT-dienstverlener wereldwijd actief in de verschillende energiemarkten. Het bedrijf helpt de sector bij het ontwikkelen van ‘smart energy capabilities’ voor de verbetering van de betrouwbaarheid, efficiency, return-on-assets en klantenbinding.

 

IAOP zet voor het eerst Nederlands bedrijf bovenaan

‘Quint beste sourcingsadviseur ter wereld’

Arno & AlexAMSTELVEEN – Onlangs benoemde de International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) het adviesbureau Quint Wellington Redwood tot beste sourcingsadviseur ter wereld. Het is voor het eerst in de historie dat een van origine Nederlands bureau wereldwijd de koppositie inneemt.

Hoe belangrijk is de IAOP Award voor Quint?
Alex van den Bergh, verantwoordelijk voor de sourcingsadviespraktijk van Quint: “In Nederland zijn we vrij bekend en kun je de IAOP Award zien als een bekroning van onze aanpak. Maar het is ook belangrijk dat we werken aan onze naamsbekendheid in de andere twintig landen waar we actief zijn. In dat opzicht is de IAOP Award een grote stap vooruit.” Arno IJmker, Managing Director van Quint Nederland: “Quint is in de meeste landen al 15 jaar actief en oorspronkelijk ontwikkeld vanuit Quint Academy, onze educatietak. Onze advisering is in de laatste jaren sterk gegroeid waarbij we toonaangevende, internationale organisaties als klant hebben. Voor ons is het de bevestiging dat onze internationalisatiestrategie succesvol is.” Van den Bergh: “Je wint de IAOP Award niet alleen met Nederlandse klantcases. We hebben ook internationale cases ingediend.”

Wat zijn de criteria om de IAOP Award te winnen en waar scoort Quint goed op?
Van den Bergh: “Ten eerste vanzelfsprekend ‘global presence’ en ‘company size’. Op beide scoren we niet het allerhoogst, want we zijn relatief klein en werken vanuit een beperkt aantal hubs in de wereld. Op alle overige criteria behaalden we wel de maximale score en daar zijn we ongelooflijk trots op.” IJmker: “De belangrijkste andere criteria zijn ‘customer references’ en ‘executive leadership’. Onze klanten zijn kennelijk erg tevreden over ons. Verder kijkt IAOP naar de ervaring van het senior management. De executives van Quint zijn geen deskmanagers, ze staan zelf ook met de voeten in de klei, en daar krijgen we waardering voor. Ook in de categorie ‘company recognitions’ – eerder behaalde awards en certificeringen- scoren we maximaal.”

Wat kunnen jullie verbeteren om de nummer 1 te blijven?
IJmker: “We zouden tien nieuwe kantoren kunnen openen, dat levert nog meer punten op. Maar abrupt sterk groeien is niet ons doel. Quint is een stabiel bedrijf dat gecontroleerd groeit. Dat we kleiner zijn dan de andere partijen, is tegelijk onze kracht: onze organisatie is ‘lean and mean’ met korte lijnen, zonder zware partnerstructuur. Het is belangrijker om te zorgen dat we op de andere criteria optimaal blijven scoren.”

Quint verslaat als gespecialiseerd adviseur een aantal heel grote partijen.
IJmker: “Quint is niet gespecialiseerd in sourcing of outsourcing. We zijn gespecialiseerd in het geven van strikt onafhankelijk advies op het snijvlak van IT en business. De meeste concurrenten doen nog honderden andere dingen; voor hen zijn de focusgebieden van Quint slechts een onderdeel van hun bredere propositie. En daarin onderscheiden wij ons.” Van den Bergh: “Sourcing is één van de vijf pijlers van Quint, die allemaal met business en IT te maken hebben. Wij hebben van meet af aan voor focus gekozen, wat absoluut een belangrijke factor is waarom we de award hebben kunnen winnen.”

Global Boutique Consultancy Firm Ranked World’s Best Outsourcing Advisor

Quint Wellington Redwood awarded by international industry organisation IAOP

IAOPAmsterdam, The Netherlands, June 2 – Quint Wellington Redwood has been named the World’s Best Outsourcing Advisor by the International Association of Outsourcing Professionals (IAOP®). After successive listings in the top 10 of the IAOP® Awards in previous years, the boutique consultancy firm, founded in The Netherlands has overtaken renowned US-based players. Because of that remarkable move, Quint is now the leading advisor worldwide on a scoring chart that is based on four criteria: size and growth, customer references, competencies and management skills. An expert panel consisting of recognized thought leaders in the outsourcing industry rated the entrants.

Demonstrated Competencies

While Quint scored well in many areas, the report of the IAOP® specifically shows high scores for customer references, i.e. the score given by customers for the services provided by Quint, the company’s presence and role in the outsourcing market, the certifications held by Quint, staff supervision and executive leadership.

Quint has consistently worked on its competencies and global presence in the past 22 years, while maintaining a rigorous customer focus.

“We are very proud to be recognized as the World’s Best Outsourcing Advisor,” says Quint Wellington Redwood CEO Maurice Boon, “I want to congratulate our international teams of professionals, thank IAOP® for this award and especially thank our customers for their continued support and partnership.”

Alex van den Bergh, Sourcing Advisory Lead at Quint Wellington Redwood: “Being a specialized agency with sourcing consultancy as one of its core activities, Quint helps its customers by offering best practices and specialized advice, also on the strategic level. This recognition motivates us greatly to keep on creating value for our customers while holding on to our distinctive ‘dare to challenge’ mentality.”

About IAOP®

The International Association of Outsourcing Professionals® (IAOP®) is the global, standard-setting association and advocate for outsourcing professionals and the organizations they support. With more than 120,000 members and affiliates worldwide, IAOP® helps companies increase their outsourcing success rate, improve their outsourcing ROI, and expand the opportunities for outsourcing across their businesses. To learn more, visit http://www.IAOP.org.

About Quint Wellington Redwood

Quint Wellington Redwood, or ‘Quint’ for short, is a leading, independent management consultancy fully focused on solving IT related organization challenges. Its international services are provided in 49 countries and 4 continents. Quint pays special attention to strategy, sourcing, governance and performance and information management, developing and implementing best practices worldwide.

Quint was founded in 1992 to assist organizations getting more value out of their IT, not by adding IT but by organizing it better.

For more information, please visit http://www.quintgroup.com

Jeroen Raijmakers
Marketing Manager
Quint Wellington Redwood
Tel.: +31 (0)20 – 305 3700
E-mail  j.raijmakers@quintgroup.com

Quint ’s Werelds Beste Outsourcing Adviseur

Quint Wellington Redwood bekroond door internationale brancheorganisatie IAOP

IAOPAmstelveen, 2 juni 2014 – IAOP®, The International Association of Outsourcing Professionals, heeft dit jaar opnieuw de ranglijst samengesteld van ’s werelds beste outsourcingadviseurs. Na enkele jaren een top 10 notering te hebben behaald, heeft Quint Wellington Redwood dit jaar beslag weten te leggen op de eerste plaats. Hiermee laat Quint, een van origine Nederlands adviesbureau, alle grote (Amerikaanse) spelers achter zich en mag het de titel ‘the world’s best outsourcing advisor’ voeren.

Om te kunnen meedingen naar de IAOP® Award zijn adviesbureaus beoordeeld op vier essentiële kenmerken: omvang en groei, klantreferenties, vakkundigheid en managementvaardigheden. Vervolgens zijn alle inzendingen beoordeeld door een panel van door de sector erkende leiders op het gebied van outsourcing.

Bewezen competenties

Volgens het IAOP-rapport heeft Quint op diverse terreinen hoge scores weten neer te zetten. In het oog springen vooral de scores voor klantreferenties – de cijfers die klanten geven voor de dienstverlening van Quint -, de aanwezigheid en de rol in de outsourcingmarkt, de certificeringen die Quint heeft, de manier waarop de medewerkers worden begeleid en tot slot het niveau van het leiderschap.

Arno IJmker, Managing Director van Quint Wellington Redwood Nederland: “We zijn uiteraard erg blij met deze toppositie. Quint was al een aantal jaren het enige bureau met een Europees hoofdkantoor met een vaste positie in de internationale top-10 van adviesbureaus. Nu is daar de erkenning als de nummer 1 outsourcingadviseur wereldwijd! Een bijzondere blijk van waardering voor al onze sourcingexperts, zowel in Nederland als in de andere vestigingen van Quint.”

Alex van den Bergh, Sourcing Advisory Lead: “Als gespecialiseerd bureau met sourcing consultancy als een van de kernactiviteiten, helpt Quint zijn klanten met best practices en deskundig, bruikbaar advies, zowel op strategisch als op praktisch niveau. Deze erkenning is voor ons een grote stimulans om voor onze klanten waarde te blijven creëren en onze kenmerkende ‘dare to challenge’-mentaliteit vast te houden.”

Over IAOP

Met een netwerk van meer dan 120.000 leden, heeft IAOP als doel klanten, leveranciers en adviseurs op het gebied van outsourcing vanuit de hele wereld met elkaar in contact te brengen. IAOP biedt een invloedrijk, actief en groeiend netwerk waarbinnen thoughtleadership en best practices samenkomen, zodat outsourcing effectief ingezet kan worden als een instrument van het management. Kijk voor meer informatie over IAOP® en de 2014 Global Outsourcing 100 op:  www.iaop.org.

Over Quint Wellington Redwood

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en performancemanagement, informatiemanagement en opleidingen, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd.  Quint is in 1992 opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren.

Meer informatie over Quint op www.quintgroup.com

Voor meer informatie:
Quint Wellington Redwood
Jeroen Raijmakers
Marketing Manager
Telefoon: +31 (0)20 – 305 3700
E-mail:  j.raijmakers@quintgroup.com

 

De zin en onzin van DevOps ontrafeld

De laatste jaren hebben we een hausse aan hypetermen langs zien komen: Agile, Scrum, big data, byod, Lean IT. Een van de meest enigmatische termen is DevOps; het wordt in ieder geval overal gebruikt, zonder dat het duidelijk is wat men ermee bedoeld. In dit artikel wil ik de zin en onzin van DevOps ontrafelen en de voordelen identificeren.

De term DevOps is ontstaan in België aan het einde van de laatste decennium, als gevolg van de zogenaamde ‘DevOps-days’. Deze dagen waren bedoeld om it-experts van zowel de ontwikkelkant (‘development’) als de beheerkant (‘operations’) van de organisatie bij elkaar te brengen. En eigenlijk is daarmee de term DevOps in zijn context geplaatst: een multidisciplinair team dat volledig verantwoordelijk is voor het beheer en continue ontwikkeling van een dienst. Voorbeelden waar DevOps in combinatie met continuous delivery wordt gebruikt, zijn bedrijven als Amazon en Google die dagelijks tientallen wijzigingen releasen.

DevOps de oplossing

De wijze waarop it-diensten moeten worden geleverd is zeer moeilijk te handhaven in de huidige situatie. Door onze – overwegend – silo-gedreven manier van organiseren zijn de processen onnodig complex geworden, de wijze van prestatiemeting onoverzichtelijk, houding en gedrag van mensen intern gericht en tooling te sterk gericht op de individuele technologie. Terwijl een keten van technologieën noodzakelijk is voor een complete ict-dienst.

Daarnaast zien we dat klanten in toenemende mate snelle levering van nieuwe functionaliteit willen. Snelle oplossing van incidenten, korte communicatielijnen en uitstekende kwaliteit eisen van hun it organisatie. Met de huidige organisatie, processen en werkwijzen, én houding en gedrag, worden de vereiste prestaties en resultaten niet of onvoldoende gerealiseerd. Het gezegde van Einstein, ‘De definitie van waanzin is hetzelfde doen en een andere uitkomst verwachten’, lijkt in toenemende mate van toepassing op de werkwijzen binnen it. Het is tijd om fundamenteel de opzet van it-organisaties te heroverwegen.

De elementen van DevOps

DevOps wordt tot nu toe door diverse experts – in grote lijnen – op een drietal manieren benaderd: tooling, cultuur en processen. Uit onze ervaring blijken er invalshoeken te ontbreken. Wij voegen hier performance (die in sommige gevallen als onderdeel van processen wordt meegenomen) en organisatie aan toe.

Houding & Gedrag: Er is een significante groep DevOps onderzoekers die hun heil vooral zoekt in het realiseren van een gemeenschappelijke cultuur onder ontwikkelaars en operatie-mensen. Het gaat hierbij om begrip kweken voor elkaar en zorgen dat er meer samenwerking komt tussen de twee ‘kampen’. Qua onderwerp is dit – zeker voor it – een redelijk onverwachte invalshoek. Ook de manier waarop de manager aanstuurt in relatie tot de volwassenheid van het team is een bepalende factor voor het succes van een DevOps team.

Performance: DevOps belooft veel in de vorm van meer en snellere releases. Er is daarom ook een sterke stroming binnen de wereld van DevOps die gericht is op het meetbaar maken van de prestaties van it. Ook hier een ‘end-to-end’ kijk op de levering aan klanten van it. Hierbij horen weinig maar wel goed gekozen kpi’s. Een ander aspect van performance is gebruik van tijd; hoe wordt tijd besteed binnen het team?

Organisatie: Een van de minst besproken oplossingen is de organisatorische invalshoek. Hierbij wordt gekeken naar hoe de organisatie van it aangepast kan worden om ‘Dev’ en ‘Ops’ dichter bij elkaar te brengen. Vaak blijft men denken en praten in termen van het verbeteren van de communciatie tussen Dev en Ops, in plaats van anders te organiseren. Ook blijken de sturingsmiddelen en -vaardigheden van managers een essentieel deel van de organisatie van een DevOps team.

Processen: Dit is een terrein die voor veel it-mensen zeer bekend is. Veel DevOps-denkers zien het integraal kijken naar ‘development-to-production’-processen als dé oplossing voor de problemen van it. Veelal worden hierbij Agile/Scrum en andere methodes aangehaald. Het integreren van ITIL processen en ontwikkelprocessen lijkt daarbij een doel te zijn. We moeten juist zorgen voor simpele en duidelijke afspraken in plaats van grote proceshandleidingen. Binnen processen blijkt dat het strak monitoren en sturen van openstaande werkeenheden de kern tot succes is.

Tooling: Als laatste is dit de natuurlijke reflex binnen de wereld van it: pas technologie toe om een probleem op te lossen. In dit geval is de natuurlijke reflex van it’ers gerechtvaardigd. Vooral als dit betekent dat er vaker en met een hogere betrouwbaarheid changes naar productie gebracht worden. Met geïntegreerde tooling die de flow van werkeenheden door een otap-straat strak begeleidt, kan de releasefrequentie opgevoerd worden tot een niveau die nooit op een handmatige wijze kan worden gehaald.

Uiteraard polariseer ik de invalshoeken om duidelijk te maken wat de belangrijkste argumenten zijn. In de uitleg die bij elke invalshoek gegeven wordt, worden de tegenstellingen in veel gevallen ontkracht: natuurlijk horen processen en performance bij elkaar. Ook is het logisch dat organisatie en houding & gedrag iets met elkaar te maken hebben. We kunnen concluderen dat de vijf invalshoeken allemaal een rol spelen in het werkend krijgen van DevOps en het realiseren van de beoogde voordelen.

Starten echt bij de klant…

DevOps gaat uiteindelijk om een continue it-service voor een klant. De laatste jaren is duidelijk te zien dat it-organisaties zich meer richten op de behoeften van hun klanten. Informatie management was een start, het invoeren van Agile-achtige methodes een tweede stap. Maar deze methoden zijn deeloplossingen voor een fundamenteel probleem binnen it: het vasthouden aan een traditionele organisatievorm waarin we soort-bij-soort organiseren.

Om DevOps tot een succes te maken is een zeer grondige analyse en definitie van klanten en diensten een absolute vereiste. Op basis hiervan wordt de techniek, de ‘technology stack’, bepaald waarvoor het team verantwoordelijk is. Dit wordt vervolgens gebruikt om de kennis en vaardigheden te definiëren die nodig zijn om de dienst te ondersteunen.

We zien ook dat DevOps integraal gekoppeld wordt aan Agile/Scrum. Het is zeker zo dat deze methodes een aantal nuttige inzichten brengen aan een DevOps-team, met name time-boxing en het gebruik van een product backlog. Maar deze methoden zijn geen noodzakelijke randvoorwaarden voor een DevOps-team. Wel is standaardisatie op één methode zinvol, los van welke methode dat is. DevOps is dus gebaat bij heldere en simpele definities. In ieder geval: klant, dienst, Definition of Done en werkeenheden.

Voordelen van DevOps teams

De échte kracht van DevOps ontstaat vanuit de psychologische effecten van het realiseren van een team dat zowel de mogelijkheden als de bevoegdheden heeft om de klant integraal van dienst te zijn.

We zien dat de regels van een team daadwerkelijk van toepassing zijn, waaronder het hebben van een gemeenschappelijk doel, te behalen door mensen met complementaire vaardigheden, die elkaar verantwoordelijk houden voor het realiseren van het doel. Hiermee ontstaat een kans om te werken naar een ‘high-performing’-team dat veel waarde toevoegt aan het bedrijfsproces. Het is belangrijk hierbij te onderstrepen dat de groepen die wij traditioneel ‘teams’ noemen, bijvoorbeeld het database-team, geen teams zijn in de formele zin van het woord, met name vanwege het ontbreken van complementaire vaardigheden.

Vanuit een perspectief van tijdsverspilling zien we dat de tijd die wordt besteed aan coördinatie drastisch vermindert door simpele processen. Het gros van de werkeenheden wordt binnen een team afgehandeld. De noodzaak om een incident door drie bekvechtende afdelingen heen en weer te laten ping-pong-en is verleden tijd: het DevOps team heeft alle kennis die nodig is om de dienst in de lucht te houden.

Een ander voordeel van DevOps is inzicht in kosten. Doordat alle kosten gerelateerd zijn aan het team, is het veel eenvoudiger om de cost of ownership voor het ondersteunen van een klantgroep te bepalen. Het gaat tenslotte om de salariskosten van de mensen in het team en de kosten van de ‘technology stack’. We weten dat de personeelskosten uren vertegenwoordigen, waarmee we veel eenvoudiger de waarde van het team kunnen bepalen door deze te koppelen aan de business waarde van de dienstverlening.

Alles bij elkaar genomen is DevOps een zeer wenselijke ontwikkeling met het potentieel om de wereld van it drastisch te veranderen. En de belofte naar klanten om meer waarde toe te voegen aan het bedrijfsproces in te lossen. Om dit potentieel te oogsten moeten it-managers bereid zijn om door hun huidige organisatievormen heen te kijken en de organisatie in te richten om waarde te leveren, met de daarbij behorende tooling, houding en gedrag, processen en prestaties.

Niels Loader, principal consultant Quint Wellington Redwood

Quint India participates in itSMF event

itSMF IndiaArticle by Sunil Mehta, Country Manager Quint Wellington Redwood India

The itSMF India event was held on 15th May in Delhi. Quint was one of the main organizers of the event along with Hewlett Packard and IIIT Bangalore.

The theme of the event was “Transform your Business through ITSM”.

In this event the IT community came to meet the Industry Experts and Thought Leaders and to get an insight on how one can transform and operate their IT efficiently by using Best Practices, Latest Thinking & Management Approaches of Service Management. The participants were also able to network with the best of the Breed Service Management Professionals, learn from the experiences of organizations who have travelled the path of ITSM Best Practices.

The participants also learnt about the emerging trends. What are the new and exciting best practices, tools and frameworks that can help the organization to confront the top challenges of the company will face in 2014 and beyond. The participants were welcomed and introduction session was delivered by Sunil Mehta, Managing Director, Quint Wellington Redwood India/ Board Member itSMF India Chapter

The keynote was delivered by Frank Grift under the topic “Transform your Business through IT Best Practices”.

There were paper presented on the various aspects of business transformation and the session concluded with a Vote of Thanks from Suresh G P, Board member itSMF india Chapter. The “call for paper” event was a paid event where the paper registration was not complementary. The seminar was very well received with more than 70 participants attending the conference.

The MC for the event was Suresh Srinivasan, Regional Sales Head, Quint, who was also actively involved to make this event a success.

Nabeschouwing: Ronde Tafel Best Value Procurement

 

OutsourcingDonderdag 8 mei is door Quint Wellington Redwood een ronde tafel bijeenkomst over het onderwerp ‘Best Value Procurement voor ICT’ gehouden. Deze bijeenkomst trok circa 25 CIO’s en (ICT) procurement managers naar Ouderkerk aan de Amstel om beelden en ervaringen uit te wisselen over dit opkomend fenomeen.

Naast aandacht voor een aantal ‘BVP basics’ en de visie van Quint op de best value benadering is uitgebreid ingegaan op de ervaringen die tot op heden bij het aanbesteden en inkopen van ICT zijn opgedaan. Van de aanwezige deelnemers had grofweg één derde praktische ervaring met de toepassing van best value, was één derde het van plan toe te passen en was één derde dit aan het onderzoeken. Zowel bij de gastspreker van de NS alswel vanuit de deelnemers die BVP in de praktijk hadden toegepast waren de ervaringen tot op heden positief. Een andere manier van benaderen van de leverancierselectie leverde zowel een efficiënter inkooptraject alswel het daadwerkelijk kunnen blootleggen van de toegevoegde waarde van de leveranciers op.

Vanuit een business perspectief kwam een onverwacht voordeel naar voren: doordat de beoordeling minder inhoudelijk wordt uitgevoerd en bovendien met minder papier, wordt het makkelijker voor business managers om deel te nemen aan de beoordeling en voelen zij een grotere betrokkenheid.

Tegelijkertijd is geconstateerd dat de ervaringen in de uitvoeringsfase van ICT opdrachten die door middel van een best value benadering tot stand zijn gebracht, op dit moment nog beperkt zijn. Juist daar ligt de ‘proof of the pudding’, en juist daar ook de noodzaak voor verdere best practice ontwikkeling en kennisverspreiding.

Quint zal de stand van zaken op het gebied van de toepassing van Best Value bij ICT opdrachten opnemen in haar jaarlijkse onderzoek (samen met Whitelane) naar de Nederlandse outsourcingmarkt. Daarmee kan een vinger aan de pols worden gehouden op de toepassing van deze benadering voor ICT.

Daarnaast is de behoefte geuit voor een platform waarin praktijkkennis en ervaring op het gebied van toepassing van best value op ICT kan worden gedeeld. Daartoe zal de ronde tafel in het najaar opnieuw worden gehouden zodat de deelnemers, met de verdere ervaringen op zak, opnieuw in de gelegenheid worden gesteld hun inzichten te delen.

Door Arno Hiemcke, Senior Consultant bij Quint Wellington Redwood