RADICALE VEREENVOUDIGING VAN DE INZET VAN IT
Wendbaar moeten zijn, maar kampen met een ICT-landschap dat de gewenste wendbaarheid niet kan ondersteunen. het is de uitdaging die veel bedrijven het hoofd moeten bieden, met name in verdringingsmarkten in het business-to- consumersegment. In bijvoorbeeld de retail- en de financiële sector alsook in nutsbedrijven weten CIO’s hierover mee te praten. Dit artikel presenteert een aanpak waarbij ruimte voor innovatie ontstaat, terwijl de legacy-omgeving ‘up and running’ blijft.
Auteurs Dave Stegink, Martin Boonders en Hans Smorenburg
Als gevolg van verzadiging in volwassen markten en de verkleining van de afstanden in de geconnecteerde wereld neemt de globalisering toe. Bedrijven zien zich genoodzaakt, maar krijgen ook de mogelijkheid, om op andere aspecten dan prijs te concurreren. Er ontstaan mogelijkheden voor markt- en productdifferentiatie, waarbij uitsluitend betaald wordt voor de daadwerkelijk geleverde toegevoegde waarde. Internet heeft het mogelijk gemaakt generieke producten en diensten tegen het laagst mogelijke tarief aan te schaffen, zodat in bestaande markten alleen nog met onderscheidende producten omzetgroei gerealiseerd kan worden. Een goed voorbeeld is de verzekeringssector, waar het standaard verzekeringspakket niet langer onderscheidend is en aanbieders nu komen met nieuwe, slim gecombineerde diensten, vaak gesegmenteerd naar een specifieke doelgroep. Het benutten van zulke nieuwe mogelijkheden vraagt om snelheid van besluitvorming, om wendbaarheid en een vermogen tot timing. Dat zijn nu net niet de onderscheidende kenmerken van een complexe organisatie.
Complexiteit
In organisaties die in de loop van de jaren zijn gegroeid is complexiteit ontstaan, als gevolg van professionalisering van staffuncties, gelaagde besluitvorming en gerichtheid op procedures. Er ontstaat een fijnmazige organisatiestructuur, waardoor besluitvorming almaar moeizamer zal verlopen en meer tijd in beslag zal nemen. Voor een manager is het daardoor moeilijker om het gehele systeem van de organisatie te overzien en te voldoen aan centraal en hiërarchisch opgelegde doelstellingen.
Kijkend naar verdringingsmarkten blijkt dat het sturen op winstgevendheid bij een dalende omzet meestal wordt vertaald in reductie van medewerkers en middelen. Dit leidt in de praktijk Zelden tot complexiteits reductie en dus ook niet tot een grotere snelheid in besluitvorming, wendbaarheid en vermogen tot timing. In de meeste gevallen is het neveneffect van zo’n reductie dat de organisatie verzwakt wordt en de besluitvorming trager verloopt. Het streven naar kostenreductie en tegelijkertijd vergroting van de wendbaarheid vraagt kennelijk om een radicaal andere aanpak. Die aanpak wordt geschetst in het voorstel vanuit de Quint praktijk voor complexiteitsreductie van ICT.
Organisch gegroeid
Een van de belemmeringen die bedrijven ervaren om voldoende innovatief en wendbaar te kunnen zijn, is wel de complexiteit van ICT. Het ICT-landschap is in de loop van de jaren organisch gegroeid, systemen en applicaties zijn op een ingewikkelde manier vervlochten. Het kost daardoor veel moeite om nieuwe, innovatieve marktproposities, waarbij de time-to-market vaak een essentieel element is, adequaat te ondersteunen.
De reactie van de business kan zijn om de oplossing te zoeken in het lukraak aanschaffen van bijvoorbeeld cloud diensten, die op een of andere manier geïntegreerd worden met bestaande ICT. Dat de resulterende wildgroei geen oplossing voor de lange termijn is, hoeft geen betoog. Ook versneld afschrijven van dure legacy systemen en in hoog tempo vernieuwen van de ICT-omgeving is in deze crisisjaren geen realistische optie, nog afgezien van de kernfunctie die bepaalde systemen, door hun betrouwbaarheid, al jaren vervullen.
Gegeven de onmogelijkheid de legacy simpelweg ‘af te schaffen’, is er behoefte aan een oplossing waarbij de continuïteit, zoals de bestaande ICT-omgeving die biedt, gewaarborgd blijft en tegelijkertijd ruimte voor innovatie ontstaat. De oplossing die in dit artikel wordt gepresenteerd komt neer op een radicale vereenvoudiging van ICT.
De kern van die vereenvoudiging is het maken van een consequent onderscheid tussen legacy en innovatie. Dat onderscheid wordt gemaakt voor zowel systemen en applicaties, als voor de werkzaamheden op het gebied van beheer en ontwikkeling. Bij het nemen van beslissingen – wel of niet investeren, wel of niet uitbesteden, en zo verder kijkt de CIO consequent of het legacy dan wel innovatie betreft. Beide categorieën worden hieronder verder uitgewerkt.
Legacy
Centraal staat het uitgangspunt dat de continuïteit gewaarborgd moet zijn, maar tegen zo laag mogelijke kosten. Dit criterium beïnvloedt zowel de benadering van het beheer als die van ontwikkeling. Operational excellence is het motto.
Beheer
Het uitgangspunt voor beheer van legacy zou moeten zijn dat de werkwijze zo lean mogelijk is. Er is steeds aandacht voor de afweging of activiteiten waarde toevoegen bijvoorbeeld door continuïteit te bevorderen of kosten te reduceren – en zo niet, of ze dan wel moeten worden uitgevoerd. Factoren die de procesgang belemmeren, worden waar mogelijk weggenomen. Ook streeft de beheerafdeling naar perfectie, door bovenstaande principes voortdurend toe te passen, volgens de principes van de bekende Deming cirkel (plan-do-check-act). Continuïteit en kosten staan centraal en risico’s worden zoveel mogelijk vermeden.
Kijkend naar concrete activiteiten zou het speerpunt voor beheer moeten zijn het ontkoppelen van de legacy-omgeving van de innovatieve ICT-omgeving. Beheerders zoeken systematisch naar vervlechtingen en koppelingen en pro- beren die geleidelijk weg te nemen. Er wordt hier niet gepleit voor het volledig doorsnijden van de legacy – en de innovatieve omgeving, maar wel voor een lossere koppeling, bijvoorbeeld door middel van een servicebus. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan consolidatie van de legacy-omgeving, door systemen op een beheerste manier ‘uit dienst’ te nemen.
Waar mogelijk staat outsourcing op de agenda. Dienstverleners hebben soms specifieke expertise voor beheer van legacy-systemen en kunnen het beheer daardoor goedkoper uitvoeren. Financiële afwegingen spelen bij het beheer van legacy een grote rol. Het streven zou zelfs moeten zijn een jaarlijkse budgetreductie te realiseren.
Wendbaarheid
Ontwikkeling
Wat over het beheer is gezegd, geldt des te meer voor ontwikkeling van functionaliteit. Onderhoudsbudgetten nemen jaarlijks af, waarbij in principe niet of nauwelijks sprake is van vernieuwing en innovatie, en dan nog alleen wan- neer de terugverdientijd zeer kort is. Wanneer er een keuze voor ontwikkeling is gemaakt, is het zaak zoveel mogelijk voor standaardoplossingen te kiezen. Die zijn vaak goedkoper en brengen minder risico’s met zich mee dan maatwerk. Ook hier is uitbesteden in principe een goede keuze. Specialistische kennis is regelmatig nog bij externe leveranciers te vinden, die het werk ook nog eens goedkoper kunnen uitvoeren.
Innovatie
Hier draait alles om snelheid en ondernemerschap, binnen de setting van de grotere onderneming. Wil innovatie van de grond kunnen komen, zullen business en IT samen moeten optrekken. De oude werkwijze van grondig ‘vasttimmeren’ van functionaliteit en ontwikkelen op een watervalachtige manier kan beter worden losgelaten. De visie moet er zijn om de definitieve functionaliteit van nieuwe producten of diensten zo laat mogelijk vast te leggen, om als het ware te innoveren met open einde.
Beheer
De beheerders zorgen vooral voor het adequaat ondersteunen van innovatieve toepassingen en systemen. Ze zorgen dat het benodigde launching- platform gereed is wanneer nieuwe functionaliteit wordt opgeleverd. Ook dragen ze zorg voor integratie met bestaande systemen aan de innovatieve kant en waar nodig, via de servicebus, met de legacy-omgeving. Ook organisatorisch moet er sprake zijn van integratie, namelijk met de ontwikkel- teams. Idealiter is er sprake van een gemeenschappelijke heartbeat, van zoveel mogelijk synchroon werken. Dit aspect wordt hierna uitgewerkt onder de noemers horizontale en verticale integratie.
Ontwikkeling
Aan de innovatiekant ligt uiteraard veel nadruk op ontwikkeling. Om de gewenste wendbaarheid en snelheid te kunnen behalen, is het zaak dat de samenwerking met de business hecht is. Daarom wordt hier in de eerste plaats gepleit voor horizontale integratie: business en IT die samenwerken in multifunctionele teams, zodat de tijdrovende kwestie van alignment uit de wereld is. IT is, als het om innovatie gaat, vooral een businessfunctie. Agile scrumsoftware ontwikkeling is een heel geschikte methode om business en IT samen te brengen. Ideeën en visies zijn met deze methode snel af te stemmen en kunnen gaandeweg worden verfijnd en gezuiverd.
Er is nog een verticale vorm van integratie. De decentrale benadering van multifunctionele teams heeft namelijk ook een nadeel: een versnippering van de functies planning, werkvoorbereiding en controlling. Verticale integratie beperkt deze functies en belegt een duidelijke, centraal georganiseerde verantwoordelijkheid. Organisatorisch heeft dit een grote impact. Vereenvoudiging en standaardisatie leiden tot een sterke reductie van de rol van ICT-projectmanagers, planners en controllers. Een ‘dunne’ regieorganisatie voor ontwikkeling gekoppeld aan business projectmanagers doet wonderen.
Verticale integratie heeft nog een voordeel. Ontwikkelaars en beheerders kunnen in de praktijk maar moeilijk samenwerken. De belangrijkste oorzaken zijn wel de taalbarrière en het verschil in dynamiek tussen beide groepen. Waar de ontwikkelaar zo snel mogelijk probeert te vernieuwen, gaat de beheerder voor beheersbaarheid en continuïteit. Het doel van verticale integratie is om met behoud van beheersbaarheid en continuïteit kortcyclisch te vernieuwen, waarmee ook aan de eisen van beheer wordt voldaan. Door operational- excellence doelstellingen en ook hier een lean-aanpak ontstaat een balans tussen snelheid en continuïteit.
Kanttekeningen
De hier gepresenteerde aanpak heeft niet tot doel legacy, en daarmee de afdeling IT-operations, weg te zetten als achterhaald. Vrijwel alle deskundigen zijn het erover eens dat legacy-systemen nog wel een tijd bij ons zullen zijn; bovendien hebben ze een onmisbare functie als machinekamer van de IT. Wat de benadering hier wél bewerkstelligt, is een erkenning van de rol van operations, die nu immers een duidelijke rol heeft met het bieden van continuïteit, stabiliteit en het nastreven van operational excellence. Het nastreven van een jaarlijkse budget- reductie is geen teken van een gebrek aan waardering, maar een natuurlijk gevolg van het realiseren van operational excellence. Bij veel organisaties gaat het grootste deel van het IT-budget op aan het draaiend houden van de systemen, ten koste van innovatie. Het is goed wanneer dat wat meer in evenwicht komt.
De hier voorgestelde aanpak is ook geen truc, die een makkelijke oplossing biedt. Het verminderen van complexiteit is moeilijk. Papier is immers geduldig, maar de praktijk is weerbarstig. De meeste organisaties hebben al kennis mogen maken met Lean-principes, die staan voor optimalisatie, voortdurend leren, respect voor men- sen, het elimineren van verspilling en voortdurend (methodisch) verbeteren. Alhoewel met Lean veel succes wordt geboekt, lijkt het erop dat na verloop van tijd de weekborden en prestatie dialogen een stille dood sterven of minder zichtbaar worden.
Waarom? De oorzaak ligt er vaak in dat de aandacht niet wezenlijk naar buiten is gericht en de besluitvormingsprocessen niet vereenvoudigd zijn. Ook wanneer een organisatie zich ontwikkeld heeft tot een high- performance organization is er onverminderd sprake van complexiteit in de omgeving. Die complexiteit is te groot, de organisatie raakt weer verstopt.
Koerswijziging
Werkelijk veranderen vraagt een fundamentele koerswijziging: niet meer de eigen organisatie als uitgangspunt nemen, maar de complexiteit in de omgeving. Daarbij hoort dan het creëren van condities die beweeglijkheid en zelforganisatie mogelijk maken.
Zo worden marktsegmenten onderscheiden naar complexiteit en volatiliteit. Afhankelijk van het kwadrant waarin een segment zich bevindt (zie figuur 2) wordt het daarop van toepassing zijnde instrumentatrium aangepast. De auteur Boonstra noemt dit in Ondernemen in netwerken, M&O deel 3 uit 2007 ‘meervoudig organiseren’. Delen van een en dezelfde organisatie worden bijvoorbeeld sterk gestuurd op het bieden van hoge kwaliteit tegen lage kosten per eenheid product (operational excellence), terwijl andere onderdelen juist op time-to-market moeten worden gestuurd. Noodzakelijk is dat deze afzonderlijke delen van de organisatie verschillend moeten kunnen reageren, zonder dat dit in het operationeel proces uiteindelijk tot incompatibiliteit leidt.
Conclusie
We hebben laten zien hoe complexiteit het organisaties moeilijk maakt snel en wendbaar in te spelen op markt dynamiek. De vooral in krimpende markten vaak gekozen oplossing van personeels- en middelenreductie verlaagt wel de kosten, maar verzwakt de organisatie en vermindert niet de complexiteit.
Ook een Lean-benadering, die op zichzelf goed werkt, is niet voldoende. Het blijkt dat een interne focus het onmogelijk maakt de complexiteit van de markt blijvend het hoofd te bieden. Nodig is de principiële keuze om de complexiteit in de buitenwereld als uitgangspunt te nemen, waarbij afzonderlijke onderdelen van de organisatie elk op een geëigende manier kunnen reageren, zonder incompatibiliteit in de operatie te veroorzaken.
De aanpak die hier voor ICT wordt geschetst, komt hieraan tegemoet. Het onderscheid tussen legacy en innovatie helpt passende doelen te stellen. Horizontale integratie bevordert de capaciteit om met complexiteit en dynamiek om te gaan, terwijl de verticale integratie voorkomt dat ineffectief wordt gewerkt en opnieuw te veel bestuurslagen worden gecreëerd. Zo is ICT, steeds meer ook een onderdeel van de business, klaar voor de dynamiek van de markt.
DAVE STEGINK is associate en MARTIN BOONDERS en HANS SMORENBURG zijn senior consultants bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.
Quint Wellington Redwood Blog 