Op weg naar een real time energiemarkt

Publicatie in EnergieGids, Door Diederick Dekker en Hans Kompier

EnergieInleiding

Het kan vrijwel niemand zijn ontgaan dat zich in de energiesector veel en grote veranderingen voltrekken. Veel daarvan is voor iedereen zichtbaar:  de sector is van nuts naar privaat gegaan en de vraag naar duurzaam opgewekte energie neemt dagelijks toe; er komen steeds meer particuliere initiatieven  voor het opwekken van energie en het aantal datacenters en elektrische auto’s blijft maar groeien. Maar ook achter de muren van de verschillende energieorganisaties is veel aan de hand, waarbij alles draait om de customer experience en het veranderen van de mindset van afnemers. Het einde van de veranderingen is nog  lang niet in zicht en de toekomst is onduidelijk. De verschillende scenario’s zijn even ingrijpend als intrigerend.

Hoe gaan de energiebedrijven met deze ontwikkelingen om? Hoe zien ze kans om in al die turbulentie en commotie overeind te blijven met slechts een stip op de horizon als gids? De antwoorden op deze vragen kunnen buitengewoon leerzaam en inspirerend zijn voor bedrijven en organisaties in andere markten. Daar voltrekken zich immers ook grote veranderingen, maar nergens is de hectiek zo groot als in de energiemarkt.

De beste manier om antwoorden op alle vragen te krijgen was om in gesprek te gaan met een aantal hoofdrolspelers in de energiemarkt. Het waren afzonderlijke gesprekken met vertegenwoordigers van de negen grootste partijen in de sector, die allen bereid waren mee te werken. De uitkomsten zijn verwerkt in dit artikel.

Besturen in turbulente tijden

Het is nauwelijks voor te stellen hoeveel invloed de maatschappelijke, economische en technische veranderingen hebben op de energiesector.  Een paar voorbeelden. Het vervangen van conventionele door duurzame methoden om energie op te wekken kost miljarden euro’s. Dit is één van de redenen dat een bedrijf als RWE in 2013 voor het eerst in 60 jaar verlies heeft gemaakt. De landelijke overheden jagen die transitie verder aan met het sluiten van Energieakkoorden – zoals in Nederland de SER in 2013, waarin de ambitieuze doelstelling is neergelegd  om in 2023 4.450 megawatt aan energie uit wind op zee te halen – en een stimulerend subsidiebeleid.

In Duitsland is de ‘Energiewende’ al enige tijd aan de gang. Op een winderige en zonnige dag wordt inmiddels 40 procent van de benodigde energie duurzaam opgewekt. Het gevolg is nu al dat er soms overschotten ontstaan, die dan gedumpt worden in de omringende landen. De vraag is echter hoe lang er sprake zal zijn van overproductie: het aantal hybride en elektrische auto’s is in 2013 in Nederland met 458 %  gestegen. De vraag groeit dus met astronomische snelheid. Belangrijker is dus: wat gebeurt er als in 2023 vele Nederlanders tegelijk hun auto aan de oplader hangen? Of als mensen thuis een overschot aan energie hebben en dat willen terugleveren aan de energiemaatschappij – of willen verkopen op, zeg, Marktplaats.nl?

Het is buitengewoon interessant om te weten hoe de verschillende schakels in de energieketen hun bedrijfsvoering aanpassen om effectief te reageren op de kansen en onzekerheden. Die kennis en ervaring omtrent besturen in turbulente tijden zal in alle markten en sectoren meer dan goed van pas komen.

Slimmer digitaal net

Diederick Dekker, eveneens consultant bij Quint Wellington redwood: ‘Door vraag en aanbod  van stroom op decentraal niveau real-time bij elkaar te brengen kun- nen de fluctuaties in netspanning worden beheerst. Dit betekent slimme apparatuur die onderhandelt over beschikbaarheid  van stroom.’

Diederick Dekker, eveneens consultant bij Quint Wellington redwood: ‘Door vraag en aanbod van stroom op decentraal niveau real-time bij elkaar te brengen kun-
nen de fluctuaties in netspanning worden beheerst. Dit betekent slimme apparatuur die onderhandelt over
beschikbaarheid van stroom.’

Om de situatie waarin bedrijven in de energiesector zich bevinden goed te kunnen begrijpen, is het noodzakelijk de meest in het oog springende scenario’s en ontwikkelingen te kennen. De overschakeling naar duurzame energie zet de gehele energie waardeketen op zijn kop: afnemers worden producenten. Afhankelijk van het weer is er veel of weinig energie, waardoor enorme fluctuaties in het elektriciteitsnet ontstaan. De decentralisatie van energieopwekking vermindert de voorspelbaarheid van de netbelasting. Het balanceren van de netspanning is echter een randvoorwaarde om stabiliteit in het net te garanderen, aldus Ben Voorhorst van netbeheerder TenneT: “De mens kan de natuurkundige wetten die gelden voor transport van elektriciteit niet veranderen. Doordat duurzame energie voortkomt uit onvoorspelbare bronnen en stroom maar beperkt kan worden opgeslagen, zullen afnemers een diep ingesleten gewoonte moeten veranderen: energie is er nu altijd, je gebruikt het wanneer het je uitkomt. We gaan veranderen naar een model waarbij we energie gebruiken als het er is. De consument wast of laadt de elektrische auto op als er goedkope energie beschikbaar is. Bij weinig beschikbare duurzame energie zal het verbruik worden afgeremd door hogere prijzen.”

Om het gedrag van consumenten te begrijpen worden experimenten gedaan in nieuwbouwwijken in Heerhugowaard, Zwolle en Breda, uitgevoerd door een consortium met onder andere ICT-dienstverlener CGI. De huizen zijn voorzien van meetapparatuur, zodat de bewoner gemakkelijk inzicht heeft in de stroomprijs. Voorhorst hierover: “Hoe reageert de consument op dynamische tarieven?  In welke mate veranderen consumenten hun gedrag door prikkels van goedkope of dure elektriciteit?  Zakelijke afnemers, vooral de energie-intensieve bedrijven, passen hun productieproces aan om optimaal te profiteren van lage stroomprijzen en produceren als energie beschikbaar is.”

De vraag rijst of pieken in de netbelasting niet opvangen kunnen worden met een robuuster elektriciteitsnet – dus meer koperen kabels in de grond. De verwachte investering om dit te realiseren loopt echter in de miljarden, de aanleg zal jaren vergen en de jaarlijkse onderhoudskosten zullen met tientallen miljoenen stijgen. De verwachting van de marktpartijen is dat een slimmer digitaal elektriciteitsnet een alternatieve oplossing biedt. Door vraag en aanbod van stroom op decentraal niveau real-time bij elkaar te brengen kunnen de fluctuaties in netspanning worden beheerst. Dit betekent slimme apparatuur die onderhandelt over beschikbaarheid van stroom. De consument  vult de  wasmachine met was en zeep, geeft opdracht dat het voor dinsdag klaar moet zijn en de wasmachine zal het ideale moment uitzoeken op basis van beschikbare stroom en prijs.

Integrated smart grid

De noodzaak voor het onderhandelen introduceert een nieuwe rol in de markt, die van aggregator.  Deze verzamelt vraag en aanbod in een regio, registreert het verbruik en prijs en zorgt dat de energie geleverd kan worden. De aggregator speelt de rol van market maker en faciliteert het lokaal balanceren van het net. De slimme apparaten leggen hun stroomwens neer bij de aggregator, de lokale stroomproducenten geven hun beschikbare capaciteit aan.  Hierdoor komt vraag en aanbod bij elkaar en kan balancering van het regionale net plaatsvinden.

Een aggregator is dus vooral een high tech data center dat grote volumes aan berichtenverkeer moet kunnen verwerken.  Een rol die Google of Amazon ook zou kunnen vervullen, denkt Jeroen Scheer van netwerkbedrijf Alliander.  “Het samenbrengen van vele digitale componenten in een integrated smart grid brengt een grote mate van complexiteit met zich mee en zorgt voor een aantal nieuwe uitdagingen, zeker op het vlak van betrouwbaarheid en beveiliging van ICT in relatie tot een betrouwbaar net.”  Scheer geeft tevens aan dat het goedkoop en betrouwbaar kunnen bufferen van elektriciteit de nu nog ontbrekende schakel is om de verschillen tussen vraag en aanbod te kunnen overbruggen. “Een optie is om de accu van de elektrische auto daarvoor te gebruiken, want daar staat de straat straks vol mee. Het vormt een goedkope oplossing, en bovendien dicht bij de afnemers. Je doet de was op de auto-accu van de buurman, die heeft aangeven morgen niet met zijn auto te gaan rijden. Via het integrated smart communications grid en bemiddeling van de aggregator komen vraag en aanbod lokaal bij elkaar en kunnen ze worden geoptimaliseerd.”

Regulering en interventies

Alle partijen in de energieketen benoemen de dominante rol van overheidsregulering. Ondanks de liberalisering van de markt in 2004 heeft fiscalisering en regelgeving een sterke invloed. Nationale en Europese regelgeving is niet altijd afdoende en komt niet altijd tijdig. Met name aanpassingen in marktmodellen – wie wat mag doen in de energiemarkt – zorgt dat lange-termijn-businesscases voor investeringen in infrastructuur nog onzeker zijn. Een voorbeeld hiervan zijn de laadpunten voor auto’s. De wetgever wil dat de markt dat zelf regelt, maar tegelijkertijd is de business case te onzeker omdat de regelgever de rol van de regionale netbeheerder wil beperken. Het gevolg is dat de netbeheerders wachten met investeren in laadpalen, terwijl commerciële partijen het evenmin oppakken.

Een ander aspect is de fiscalisering van energie. Als de bevolking massaal overstapt op lokale groene stroom, hoe komt de overheid dan aan de benodigde belastinginkomsten? Vanuit dit belang zal de regelgever gedurende de energietransitie maatregelen nemen om de belastinginkomsten te beschermen en op peil te houden. Deze verwachte interventies zorgen voor onzekerheid bij de marktpartijen; op korte termijn betekent het dat de business case in de gehele keten niet meer sluitend is: een typisch geval van out-of-sync. Zo zijn energiecentrales nodig die snel kunnen bij- of afschakelen als te weinig of voldoende duurzame energie wordt opgewerkt. De lagere bezettingsgraad maakt deze centrales verliesgevend. Het is nu onduidelijk wie daarvoor opdraait; het marktmodel moet daarin gaan voorzien.

Gebruikersdata

Hans Kompier is consultant bij Quint Wellington redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van or- ganisatie en IT: ‘Het is buitengewoon interessant om te weten hoe de ver- schillende schakels in de energieketen hun bedrijfsvoering aanpassen om ef- fectief te reageren op de kansen en onzekerheden.’

Hans Kompier is consultant bij
Quint Wellington redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van or- ganisatie en IT: ‘Het is buitengewoon interessant om te weten hoe de ver- schillende schakels in de energieketen hun bedrijfsvoering aanpassen om ef- fectief te reageren op de kansen en onzekerheden.’

De energietransitie, de overgang naar een integrated smart grid en de aanpassing van de infrastructuur – dit alles biedt kansen aan bestaande en nieuwe partijen om innovatieve diensten en producten te bieden.

De markt wordt veel vluchtiger, afnemers gaan bewegen om dat zij incentives krijgen die hun gedrag veranderen. Het nieuwe marktmodel maakt bijvoorbeeld overstappen veel gemakkelijker. Mede door de financiële crisis groeit de bewustwording en neemt het aantal overstappers naar een andere leverancier toe (12,1% in 2013). In opkomst zijn lokale coöperaties van afnemers die gezamenlijk een windmolen – of een andere vorm van decentrale opwekking – exploiteren.  Een mooi voorbeeld daarvan is Texel Energie. Brengt de ‘Energiewende’ ons terug bij het oude marktmodel uit 1850 , waarin ieder zijn eigen energie opwekt?

De sleutel tot commerciële verdienmodellen is het beschikbaar krijgen van de gebruiksdata van de afnemers. De slimme apparaten generen metadata over het gebruik van het apparaat, zoals tijdstip, energieverbruik en gebruiksfrequentie, waarmee marktpartijen een veel beter en (bijna) real-time inzicht krijgen in het gedrag en energieverbruik van de klanten.

Robbert-Jan Stegeman van Alliander beschouwt de ‘Energiewende’ als één grote dataflow. “Als je het gedrag van de klant begrijpt, kun je proposities in de markt zetten die daar perfect op aansluiten. Zowel aan de aanbod- als aan de vraagkant van de energiemarkt, waardoor nieuwe commerciële kansen ontstaan. Een belangrijke randvoorwaarde voor het digitaliseren van de energiemarkt is het beschikbaar komen van een standaardprotocol voor de communicatie tussen huishoudelijke apparatuur, elektrische auto’s, netinfrastructuur en de aggregator. Alle marktpartijen zijn betrokken bij initiatieven om marktstandaarden te definiëren.”

Een andere implicatie van een dynamische energiemarkt is de wijze van betaling. Nederland kent een model van voorschotfacturatie voor consumenten, die maandelijks een vast bedrag betalen dat jaarlijks wordt gesynchroniseerd met het werkelijke verbruik. Dit facturatiemodel maakt dynamische prijzen veel minder transparant voor de consument. Een discussie over de  verandering naar facturatie van de werkelijke kosten per maand, zoals elders in Europa, zal in de komende jaren op de agenda staan.

Wat zien de verschillende marktpartijen als de grootste uitdagingen voor hun bedrijfsvoering? 

Voor Arthur van Wylick van EDSN ligt de uitdaging vooral in het veranderen van de mindset van de afnemers en het gericht sturen om ze in het spoor te krijgen van de nieuwe manier van energieafname. ‘Het zoeken naar de juiste incentives en die op de goede manier te faciliteren is geen eenvoudige zaak. Daarvoor is meer extra intelligentie in het systeem nodig, bijvoorbeeld om per kwartier te kunnen sturen. Dat kan alleen als er een centraal systeem met real-time gegevens is.’

Paul Piebinga van netbeheerder Enexis ziet vooral grote veranderingen komen in de manier van bedrijfsvoering. Naar zijn idee zijn het reduceren van de cost-to-serve en het verder verfijnen van risk-based asset management absoluut noodzakelijk. ‘En alles draait om de customer experience, de interactie met de klant in een nieuwe wereld waarin energie lokaal geproduceerd en gedeeld kan worden,’

Patrick Lammers van Essent onderschrijft die mening. ‘En om echt customer value te kunnen leveren zullen we moeten debureaucratiseren. Een lastige en complexe operatie. Daarnaast zoeken we naar nieuwe klantgerichte producten, bijvoorbeeld op basis van tax optimization. En data, we zullen veel en veel meer met data moeten gaan doen.’

Leo Dijkstra van ICT-dienstverlener CGI beaamt: ‘De rol die ICT speelt in het mogelijk maken van de energietransitie door alle onderdelen in de energieketen met elkaar te laten samenwerken is groot. Van slimme meter tot netwerkoperator en van elektrische auto tot aggregator. ‘

Ook David Shepler van IBM ziet een focus op data-analytics. ‘Dat kan heel ver gaan: aan de hand van de weersverwachting kunnen zeer tijdelijke prijzen en producten worden aangeboden. Er zal wellicht iets ontstaan dat het meest weg heeft van een App Store.’

Veiligheid en security zullen steeds belangrijker worden, stelt Robbert-Jan Stegeman van Alliander. ‘En we zullen moeten standaardiseren, omdat we steeds meer gaan automatiseren in de elektriciteitsnetten, veel meer moeten gaan standaardiseren in diezelfde netten.. Al met al zal onze functie in de keten veranderen; we zullen steeds complexer werk van hoger niveau moeten leveren.’

Voor Jan Peters van Enexis vormt de almaar toenemende dynamiek in de markt een probleem in de personele sfeer. ‘Soms zullen we weinig, en soms veel mensen nodig hebben. En soms hebben we technici nodig en een ander moment marketeers of data-analisten. Dat is zeker een bottleneck.

Het is logisch dat regelgeving vaak achterloopt bij de ontwikkelingen. ‘Toch moet de wetgeving op energiegebied snel en ingrijpen worden veranderd,’ zegt Jeroen Scheer van Alliander. ‘Je ziet dat in veel landen dit jaren duurt omdat partijen in de markt met andere belangen tot overeenstemming moeten komen. Voordat dergelijke nieuwe regelgeving dan van kracht is, heb je ook nog invoeringstijd. Al met al is dan de vraag gerechtvaardigd of we niet moeten kijken of we sneller nieuwe, passende regelgeving kunnen invoeren..’

Smart Grids, Smart Markets: de dynamiek wordt zó groot dat we echt alles uit de kast zullen moeten halen om daarmee om te kunnen gaan,’ besluit Ben Voorhorst van Tennet.

Conclusie

Uit de interviews over de energietransitie komt naar voren dat vier kerncompetenties cruciaal zijn voor organisaties in een sterk veranderende marktsituatie. Ten eerste Klantvermogen door extern gericht te zijn, gevoelig voor veranderende klantwensen en daar ook effectief op te kunnen reageren. Ten tweede Adaptief Vermogen door een dynamische werkorganisatie, en flexibele processen en ICT-ondersteuning. Ten derde Leervermogen in een cultuur van continu verbeteren en professioneel experimenteren, waardoor medewerkers nieuwe ICT-technologie en veranderingen snel kunnen adopteren. Tot slot Samenwerkingsvermogen omdat alleen in ketens met meerdere partijen oplossingen gerealiseerd kunnen worden.

Deze kerncompetenties gelden zeker niet alleen voor organisaties die actief zijn in de energiemarkt. Vrijwel alle bedrijfstakken en sectoren hebben te maken met veranderingen. Elk bedrijf of instelling, klein of groot zal zijn organisatie moeten toetsen aan deze vier kerncompetenties en waar nodig ingrijpen en verbeteren. Het is een kwestie van overleven.

Diederick Dekker en Hans Kompier zijn consultants bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Met dank aan

Alliander, Robbert-Jan Stegeman (CIO) en Jeroen Scheer (Manager Taskforce Energy Transition IT)
CGI, Leo Dijkstra (Account director Utilities Sector)
EDSN, Arthur van Wylick (CEO)
Enexis, Paul Piebinga (CIO) en Jan Peters (Director Asset Management)
Essent, Patrick Lammers (CCO)
IBM, David Shepler (Program manager Smarter Energy Research Institute)
TenneT, Ben Voorhorst (COO)

De energieketen en de spelers daarin

  • TenneT speelt als hoogspanningsnetbeheerder in Nederland en een groot deel van Duitsland, en als Europa´s eerste grensoverschrijdende netbeheerder, een sleutelrol in een sector die de maatschappij op vele manieren beïnvloedt.
  • Alliander zorgt via regionale energienetwerken voor de distributie van gas en elektriciteit, tot aan de consument en bedrijven.
  • Enexis zorgt via regionale energienetwerken voor de distributie van gas en elektriciteit, tot aan de consument en bedrijven..
  • Essent is een energiebedrijf dat gas, elektriciteit en energiediensten levert aan consumenten en bedrijven in Nederland en België. Een groot deel van de energie die Essent levert, produceert het bedrijf zelf.
  • EDSN bouwt en beheert de systemen waarmee  partijen in de energiemarkt onderling communiceren. Onder andere bij het wisselen van leverancier, bij verhuizingen en bij het wijzigen van klantgegevens moet een groot aantal administratieve gegevens worden uitgewisseld.
  • CGI is een ICT-dienstverlener die onder meer actief is in de energiesector. Het bedrijf ontwerpt, levert en beheert systemen voor energiemarkten over de hele wereld, zoals centrale marktfaciliteringssystemen en smart grid implementaties.
  • IBM is als ICT-dienstverlener wereldwijd actief in de verschillende energiemarkten. Het bedrijf helpt de sector bij het ontwikkelen van ‘smart energy capabilities’ voor de verbetering van de betrouwbaarheid, efficiency, return-on-assets en klantenbinding.

 

IAOP zet voor het eerst Nederlands bedrijf bovenaan

‘Quint beste sourcingsadviseur ter wereld’

Arno & AlexAMSTELVEEN – Onlangs benoemde de International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) het adviesbureau Quint Wellington Redwood tot beste sourcingsadviseur ter wereld. Het is voor het eerst in de historie dat een van origine Nederlands bureau wereldwijd de koppositie inneemt.

Hoe belangrijk is de IAOP Award voor Quint?
Alex van den Bergh, verantwoordelijk voor de sourcingsadviespraktijk van Quint: “In Nederland zijn we vrij bekend en kun je de IAOP Award zien als een bekroning van onze aanpak. Maar het is ook belangrijk dat we werken aan onze naamsbekendheid in de andere twintig landen waar we actief zijn. In dat opzicht is de IAOP Award een grote stap vooruit.” Arno IJmker, Managing Director van Quint Nederland: “Quint is in de meeste landen al 15 jaar actief en oorspronkelijk ontwikkeld vanuit Quint Academy, onze educatietak. Onze advisering is in de laatste jaren sterk gegroeid waarbij we toonaangevende, internationale organisaties als klant hebben. Voor ons is het de bevestiging dat onze internationalisatiestrategie succesvol is.” Van den Bergh: “Je wint de IAOP Award niet alleen met Nederlandse klantcases. We hebben ook internationale cases ingediend.”

Wat zijn de criteria om de IAOP Award te winnen en waar scoort Quint goed op?
Van den Bergh: “Ten eerste vanzelfsprekend ‘global presence’ en ‘company size’. Op beide scoren we niet het allerhoogst, want we zijn relatief klein en werken vanuit een beperkt aantal hubs in de wereld. Op alle overige criteria behaalden we wel de maximale score en daar zijn we ongelooflijk trots op.” IJmker: “De belangrijkste andere criteria zijn ‘customer references’ en ‘executive leadership’. Onze klanten zijn kennelijk erg tevreden over ons. Verder kijkt IAOP naar de ervaring van het senior management. De executives van Quint zijn geen deskmanagers, ze staan zelf ook met de voeten in de klei, en daar krijgen we waardering voor. Ook in de categorie ‘company recognitions’ – eerder behaalde awards en certificeringen- scoren we maximaal.”

Wat kunnen jullie verbeteren om de nummer 1 te blijven?
IJmker: “We zouden tien nieuwe kantoren kunnen openen, dat levert nog meer punten op. Maar abrupt sterk groeien is niet ons doel. Quint is een stabiel bedrijf dat gecontroleerd groeit. Dat we kleiner zijn dan de andere partijen, is tegelijk onze kracht: onze organisatie is ‘lean and mean’ met korte lijnen, zonder zware partnerstructuur. Het is belangrijker om te zorgen dat we op de andere criteria optimaal blijven scoren.”

Quint verslaat als gespecialiseerd adviseur een aantal heel grote partijen.
IJmker: “Quint is niet gespecialiseerd in sourcing of outsourcing. We zijn gespecialiseerd in het geven van strikt onafhankelijk advies op het snijvlak van IT en business. De meeste concurrenten doen nog honderden andere dingen; voor hen zijn de focusgebieden van Quint slechts een onderdeel van hun bredere propositie. En daarin onderscheiden wij ons.” Van den Bergh: “Sourcing is één van de vijf pijlers van Quint, die allemaal met business en IT te maken hebben. Wij hebben van meet af aan voor focus gekozen, wat absoluut een belangrijke factor is waarom we de award hebben kunnen winnen.”

Global Boutique Consultancy Firm Ranked World’s Best Outsourcing Advisor

Quint Wellington Redwood awarded by international industry organisation IAOP

IAOPAmsterdam, The Netherlands, June 2 – Quint Wellington Redwood has been named the World’s Best Outsourcing Advisor by the International Association of Outsourcing Professionals (IAOP®). After successive listings in the top 10 of the IAOP® Awards in previous years, the boutique consultancy firm, founded in The Netherlands has overtaken renowned US-based players. Because of that remarkable move, Quint is now the leading advisor worldwide on a scoring chart that is based on four criteria: size and growth, customer references, competencies and management skills. An expert panel consisting of recognized thought leaders in the outsourcing industry rated the entrants.

Demonstrated Competencies

While Quint scored well in many areas, the report of the IAOP® specifically shows high scores for customer references, i.e. the score given by customers for the services provided by Quint, the company’s presence and role in the outsourcing market, the certifications held by Quint, staff supervision and executive leadership.

Quint has consistently worked on its competencies and global presence in the past 22 years, while maintaining a rigorous customer focus.

“We are very proud to be recognized as the World’s Best Outsourcing Advisor,” says Quint Wellington Redwood CEO Maurice Boon, “I want to congratulate our international teams of professionals, thank IAOP® for this award and especially thank our customers for their continued support and partnership.”

Alex van den Bergh, Sourcing Advisory Lead at Quint Wellington Redwood: “Being a specialized agency with sourcing consultancy as one of its core activities, Quint helps its customers by offering best practices and specialized advice, also on the strategic level. This recognition motivates us greatly to keep on creating value for our customers while holding on to our distinctive ‘dare to challenge’ mentality.”

About IAOP®

The International Association of Outsourcing Professionals® (IAOP®) is the global, standard-setting association and advocate for outsourcing professionals and the organizations they support. With more than 120,000 members and affiliates worldwide, IAOP® helps companies increase their outsourcing success rate, improve their outsourcing ROI, and expand the opportunities for outsourcing across their businesses. To learn more, visit http://www.IAOP.org.

About Quint Wellington Redwood

Quint Wellington Redwood, or ‘Quint’ for short, is a leading, independent management consultancy fully focused on solving IT related organization challenges. Its international services are provided in 49 countries and 4 continents. Quint pays special attention to strategy, sourcing, governance and performance and information management, developing and implementing best practices worldwide.

Quint was founded in 1992 to assist organizations getting more value out of their IT, not by adding IT but by organizing it better.

For more information, please visit http://www.quintgroup.com

Jeroen Raijmakers
Marketing Manager
Quint Wellington Redwood
Tel.: +31 (0)20 – 305 3700
E-mail  j.raijmakers@quintgroup.com

Quint ’s Werelds Beste Outsourcing Adviseur

Quint Wellington Redwood bekroond door internationale brancheorganisatie IAOP

IAOPAmstelveen, 2 juni 2014 – IAOP®, The International Association of Outsourcing Professionals, heeft dit jaar opnieuw de ranglijst samengesteld van ’s werelds beste outsourcingadviseurs. Na enkele jaren een top 10 notering te hebben behaald, heeft Quint Wellington Redwood dit jaar beslag weten te leggen op de eerste plaats. Hiermee laat Quint, een van origine Nederlands adviesbureau, alle grote (Amerikaanse) spelers achter zich en mag het de titel ‘the world’s best outsourcing advisor’ voeren.

Om te kunnen meedingen naar de IAOP® Award zijn adviesbureaus beoordeeld op vier essentiële kenmerken: omvang en groei, klantreferenties, vakkundigheid en managementvaardigheden. Vervolgens zijn alle inzendingen beoordeeld door een panel van door de sector erkende leiders op het gebied van outsourcing.

Bewezen competenties

Volgens het IAOP-rapport heeft Quint op diverse terreinen hoge scores weten neer te zetten. In het oog springen vooral de scores voor klantreferenties – de cijfers die klanten geven voor de dienstverlening van Quint -, de aanwezigheid en de rol in de outsourcingmarkt, de certificeringen die Quint heeft, de manier waarop de medewerkers worden begeleid en tot slot het niveau van het leiderschap.

Arno IJmker, Managing Director van Quint Wellington Redwood Nederland: “We zijn uiteraard erg blij met deze toppositie. Quint was al een aantal jaren het enige bureau met een Europees hoofdkantoor met een vaste positie in de internationale top-10 van adviesbureaus. Nu is daar de erkenning als de nummer 1 outsourcingadviseur wereldwijd! Een bijzondere blijk van waardering voor al onze sourcingexperts, zowel in Nederland als in de andere vestigingen van Quint.”

Alex van den Bergh, Sourcing Advisory Lead: “Als gespecialiseerd bureau met sourcing consultancy als een van de kernactiviteiten, helpt Quint zijn klanten met best practices en deskundig, bruikbaar advies, zowel op strategisch als op praktisch niveau. Deze erkenning is voor ons een grote stimulans om voor onze klanten waarde te blijven creëren en onze kenmerkende ‘dare to challenge’-mentaliteit vast te houden.”

Over IAOP

Met een netwerk van meer dan 120.000 leden, heeft IAOP als doel klanten, leveranciers en adviseurs op het gebied van outsourcing vanuit de hele wereld met elkaar in contact te brengen. IAOP biedt een invloedrijk, actief en groeiend netwerk waarbinnen thoughtleadership en best practices samenkomen, zodat outsourcing effectief ingezet kan worden als een instrument van het management. Kijk voor meer informatie over IAOP® en de 2014 Global Outsourcing 100 op:  www.iaop.org.

Over Quint Wellington Redwood

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT-gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en performancemanagement, informatiemanagement en opleidingen, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd.  Quint is in 1992 opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren.

Meer informatie over Quint op www.quintgroup.com

Voor meer informatie:
Quint Wellington Redwood
Jeroen Raijmakers
Marketing Manager
Telefoon: +31 (0)20 – 305 3700
E-mail:  j.raijmakers@quintgroup.com

 

De zin en onzin van DevOps ontrafeld

De laatste jaren hebben we een hausse aan hypetermen langs zien komen: Agile, Scrum, big data, byod, Lean IT. Een van de meest enigmatische termen is DevOps; het wordt in ieder geval overal gebruikt, zonder dat het duidelijk is wat men ermee bedoeld. In dit artikel wil ik de zin en onzin van DevOps ontrafelen en de voordelen identificeren.

De term DevOps is ontstaan in België aan het einde van de laatste decennium, als gevolg van de zogenaamde ‘DevOps-days’. Deze dagen waren bedoeld om it-experts van zowel de ontwikkelkant (‘development’) als de beheerkant (‘operations’) van de organisatie bij elkaar te brengen. En eigenlijk is daarmee de term DevOps in zijn context geplaatst: een multidisciplinair team dat volledig verantwoordelijk is voor het beheer en continue ontwikkeling van een dienst. Voorbeelden waar DevOps in combinatie met continuous delivery wordt gebruikt, zijn bedrijven als Amazon en Google die dagelijks tientallen wijzigingen releasen.

DevOps de oplossing

De wijze waarop it-diensten moeten worden geleverd is zeer moeilijk te handhaven in de huidige situatie. Door onze – overwegend – silo-gedreven manier van organiseren zijn de processen onnodig complex geworden, de wijze van prestatiemeting onoverzichtelijk, houding en gedrag van mensen intern gericht en tooling te sterk gericht op de individuele technologie. Terwijl een keten van technologieën noodzakelijk is voor een complete ict-dienst.

Daarnaast zien we dat klanten in toenemende mate snelle levering van nieuwe functionaliteit willen. Snelle oplossing van incidenten, korte communicatielijnen en uitstekende kwaliteit eisen van hun it organisatie. Met de huidige organisatie, processen en werkwijzen, én houding en gedrag, worden de vereiste prestaties en resultaten niet of onvoldoende gerealiseerd. Het gezegde van Einstein, ‘De definitie van waanzin is hetzelfde doen en een andere uitkomst verwachten’, lijkt in toenemende mate van toepassing op de werkwijzen binnen it. Het is tijd om fundamenteel de opzet van it-organisaties te heroverwegen.

De elementen van DevOps

DevOps wordt tot nu toe door diverse experts – in grote lijnen – op een drietal manieren benaderd: tooling, cultuur en processen. Uit onze ervaring blijken er invalshoeken te ontbreken. Wij voegen hier performance (die in sommige gevallen als onderdeel van processen wordt meegenomen) en organisatie aan toe.

Houding & Gedrag: Er is een significante groep DevOps onderzoekers die hun heil vooral zoekt in het realiseren van een gemeenschappelijke cultuur onder ontwikkelaars en operatie-mensen. Het gaat hierbij om begrip kweken voor elkaar en zorgen dat er meer samenwerking komt tussen de twee ‘kampen’. Qua onderwerp is dit – zeker voor it – een redelijk onverwachte invalshoek. Ook de manier waarop de manager aanstuurt in relatie tot de volwassenheid van het team is een bepalende factor voor het succes van een DevOps team.

Performance: DevOps belooft veel in de vorm van meer en snellere releases. Er is daarom ook een sterke stroming binnen de wereld van DevOps die gericht is op het meetbaar maken van de prestaties van it. Ook hier een ‘end-to-end’ kijk op de levering aan klanten van it. Hierbij horen weinig maar wel goed gekozen kpi’s. Een ander aspect van performance is gebruik van tijd; hoe wordt tijd besteed binnen het team?

Organisatie: Een van de minst besproken oplossingen is de organisatorische invalshoek. Hierbij wordt gekeken naar hoe de organisatie van it aangepast kan worden om ‘Dev’ en ‘Ops’ dichter bij elkaar te brengen. Vaak blijft men denken en praten in termen van het verbeteren van de communciatie tussen Dev en Ops, in plaats van anders te organiseren. Ook blijken de sturingsmiddelen en -vaardigheden van managers een essentieel deel van de organisatie van een DevOps team.

Processen: Dit is een terrein die voor veel it-mensen zeer bekend is. Veel DevOps-denkers zien het integraal kijken naar ‘development-to-production’-processen als dé oplossing voor de problemen van it. Veelal worden hierbij Agile/Scrum en andere methodes aangehaald. Het integreren van ITIL processen en ontwikkelprocessen lijkt daarbij een doel te zijn. We moeten juist zorgen voor simpele en duidelijke afspraken in plaats van grote proceshandleidingen. Binnen processen blijkt dat het strak monitoren en sturen van openstaande werkeenheden de kern tot succes is.

Tooling: Als laatste is dit de natuurlijke reflex binnen de wereld van it: pas technologie toe om een probleem op te lossen. In dit geval is de natuurlijke reflex van it’ers gerechtvaardigd. Vooral als dit betekent dat er vaker en met een hogere betrouwbaarheid changes naar productie gebracht worden. Met geïntegreerde tooling die de flow van werkeenheden door een otap-straat strak begeleidt, kan de releasefrequentie opgevoerd worden tot een niveau die nooit op een handmatige wijze kan worden gehaald.

Uiteraard polariseer ik de invalshoeken om duidelijk te maken wat de belangrijkste argumenten zijn. In de uitleg die bij elke invalshoek gegeven wordt, worden de tegenstellingen in veel gevallen ontkracht: natuurlijk horen processen en performance bij elkaar. Ook is het logisch dat organisatie en houding & gedrag iets met elkaar te maken hebben. We kunnen concluderen dat de vijf invalshoeken allemaal een rol spelen in het werkend krijgen van DevOps en het realiseren van de beoogde voordelen.

Starten echt bij de klant…

DevOps gaat uiteindelijk om een continue it-service voor een klant. De laatste jaren is duidelijk te zien dat it-organisaties zich meer richten op de behoeften van hun klanten. Informatie management was een start, het invoeren van Agile-achtige methodes een tweede stap. Maar deze methoden zijn deeloplossingen voor een fundamenteel probleem binnen it: het vasthouden aan een traditionele organisatievorm waarin we soort-bij-soort organiseren.

Om DevOps tot een succes te maken is een zeer grondige analyse en definitie van klanten en diensten een absolute vereiste. Op basis hiervan wordt de techniek, de ‘technology stack’, bepaald waarvoor het team verantwoordelijk is. Dit wordt vervolgens gebruikt om de kennis en vaardigheden te definiëren die nodig zijn om de dienst te ondersteunen.

We zien ook dat DevOps integraal gekoppeld wordt aan Agile/Scrum. Het is zeker zo dat deze methodes een aantal nuttige inzichten brengen aan een DevOps-team, met name time-boxing en het gebruik van een product backlog. Maar deze methoden zijn geen noodzakelijke randvoorwaarden voor een DevOps-team. Wel is standaardisatie op één methode zinvol, los van welke methode dat is. DevOps is dus gebaat bij heldere en simpele definities. In ieder geval: klant, dienst, Definition of Done en werkeenheden.

Voordelen van DevOps teams

De échte kracht van DevOps ontstaat vanuit de psychologische effecten van het realiseren van een team dat zowel de mogelijkheden als de bevoegdheden heeft om de klant integraal van dienst te zijn.

We zien dat de regels van een team daadwerkelijk van toepassing zijn, waaronder het hebben van een gemeenschappelijk doel, te behalen door mensen met complementaire vaardigheden, die elkaar verantwoordelijk houden voor het realiseren van het doel. Hiermee ontstaat een kans om te werken naar een ‘high-performing’-team dat veel waarde toevoegt aan het bedrijfsproces. Het is belangrijk hierbij te onderstrepen dat de groepen die wij traditioneel ‘teams’ noemen, bijvoorbeeld het database-team, geen teams zijn in de formele zin van het woord, met name vanwege het ontbreken van complementaire vaardigheden.

Vanuit een perspectief van tijdsverspilling zien we dat de tijd die wordt besteed aan coördinatie drastisch vermindert door simpele processen. Het gros van de werkeenheden wordt binnen een team afgehandeld. De noodzaak om een incident door drie bekvechtende afdelingen heen en weer te laten ping-pong-en is verleden tijd: het DevOps team heeft alle kennis die nodig is om de dienst in de lucht te houden.

Een ander voordeel van DevOps is inzicht in kosten. Doordat alle kosten gerelateerd zijn aan het team, is het veel eenvoudiger om de cost of ownership voor het ondersteunen van een klantgroep te bepalen. Het gaat tenslotte om de salariskosten van de mensen in het team en de kosten van de ‘technology stack’. We weten dat de personeelskosten uren vertegenwoordigen, waarmee we veel eenvoudiger de waarde van het team kunnen bepalen door deze te koppelen aan de business waarde van de dienstverlening.

Alles bij elkaar genomen is DevOps een zeer wenselijke ontwikkeling met het potentieel om de wereld van it drastisch te veranderen. En de belofte naar klanten om meer waarde toe te voegen aan het bedrijfsproces in te lossen. Om dit potentieel te oogsten moeten it-managers bereid zijn om door hun huidige organisatievormen heen te kijken en de organisatie in te richten om waarde te leveren, met de daarbij behorende tooling, houding en gedrag, processen en prestaties.

Niels Loader, principal consultant Quint Wellington Redwood

Quint India participates in itSMF event

itSMF IndiaArticle by Sunil Mehta, Country Manager Quint Wellington Redwood India

The itSMF India event was held on 15th May in Delhi. Quint was one of the main organizers of the event along with Hewlett Packard and IIIT Bangalore.

The theme of the event was “Transform your Business through ITSM”.

In this event the IT community came to meet the Industry Experts and Thought Leaders and to get an insight on how one can transform and operate their IT efficiently by using Best Practices, Latest Thinking & Management Approaches of Service Management. The participants were also able to network with the best of the Breed Service Management Professionals, learn from the experiences of organizations who have travelled the path of ITSM Best Practices.

The participants also learnt about the emerging trends. What are the new and exciting best practices, tools and frameworks that can help the organization to confront the top challenges of the company will face in 2014 and beyond. The participants were welcomed and introduction session was delivered by Sunil Mehta, Managing Director, Quint Wellington Redwood India/ Board Member itSMF India Chapter

The keynote was delivered by Frank Grift under the topic “Transform your Business through IT Best Practices”.

There were paper presented on the various aspects of business transformation and the session concluded with a Vote of Thanks from Suresh G P, Board member itSMF india Chapter. The “call for paper” event was a paid event where the paper registration was not complementary. The seminar was very well received with more than 70 participants attending the conference.

The MC for the event was Suresh Srinivasan, Regional Sales Head, Quint, who was also actively involved to make this event a success.

Nabeschouwing: Ronde Tafel Best Value Procurement

 

OutsourcingDonderdag 8 mei is door Quint Wellington Redwood een ronde tafel bijeenkomst over het onderwerp ‘Best Value Procurement voor ICT’ gehouden. Deze bijeenkomst trok circa 25 CIO’s en (ICT) procurement managers naar Ouderkerk aan de Amstel om beelden en ervaringen uit te wisselen over dit opkomend fenomeen.

Naast aandacht voor een aantal ‘BVP basics’ en de visie van Quint op de best value benadering is uitgebreid ingegaan op de ervaringen die tot op heden bij het aanbesteden en inkopen van ICT zijn opgedaan. Van de aanwezige deelnemers had grofweg één derde praktische ervaring met de toepassing van best value, was één derde het van plan toe te passen en was één derde dit aan het onderzoeken. Zowel bij de gastspreker van de NS alswel vanuit de deelnemers die BVP in de praktijk hadden toegepast waren de ervaringen tot op heden positief. Een andere manier van benaderen van de leverancierselectie leverde zowel een efficiënter inkooptraject alswel het daadwerkelijk kunnen blootleggen van de toegevoegde waarde van de leveranciers op.

Vanuit een business perspectief kwam een onverwacht voordeel naar voren: doordat de beoordeling minder inhoudelijk wordt uitgevoerd en bovendien met minder papier, wordt het makkelijker voor business managers om deel te nemen aan de beoordeling en voelen zij een grotere betrokkenheid.

Tegelijkertijd is geconstateerd dat de ervaringen in de uitvoeringsfase van ICT opdrachten die door middel van een best value benadering tot stand zijn gebracht, op dit moment nog beperkt zijn. Juist daar ligt de ‘proof of the pudding’, en juist daar ook de noodzaak voor verdere best practice ontwikkeling en kennisverspreiding.

Quint zal de stand van zaken op het gebied van de toepassing van Best Value bij ICT opdrachten opnemen in haar jaarlijkse onderzoek (samen met Whitelane) naar de Nederlandse outsourcingmarkt. Daarmee kan een vinger aan de pols worden gehouden op de toepassing van deze benadering voor ICT.

Daarnaast is de behoefte geuit voor een platform waarin praktijkkennis en ervaring op het gebied van toepassing van best value op ICT kan worden gedeeld. Daartoe zal de ronde tafel in het najaar opnieuw worden gehouden zodat de deelnemers, met de verdere ervaringen op zak, opnieuw in de gelegenheid worden gesteld hun inzichten te delen.

Door Arno Hiemcke, Senior Consultant bij Quint Wellington Redwood

Press release: Quint appoints Saul van Beurden to Supervisory Board

Amstelveen, 8 May 2014 – Saul van Beurden has been appointed as member of the supervisory board at management consulting firm Quint Wellington Redwood. His appointment is in line with Quint’s international growth ambition. He brings the external and international expertise Quint desires to his supervisory and advisory role.

Saul van BeurdenAbout Saul van Beurden
Saul van Beurden has a wealth of experience in the international business community. From 2003 to early 2013 he held various positions in the ING Group, where for the past two and a half years he was COO and CIO of Retail Banking. In that capacity he was responsible for all international operations and IT for ING Direct, Retail Banking and Commercial Banking. From early 2013, Saul has been Managing Director and COO at Marsh International where he is responsible for Operations, Technology & Business Performance in 100 countries.

About Quint Wellington Redwood
Quint Wellington Redwood – ‘Quint’ for short – is a leading, independent management consulting firm that, since 1992, has been completely dedicated to resolving business and IT-related organizational challenges. Operating globally in more than 49 countries and across four continents, Quint focuses on providing strategy, sourcing, governance and service & information management advice  to leading organizations from all industries. Quint creates and implements best practices worldwide.

For more information feel free to contact:

Jeroen Raijmakers
Marketing Manager
Quint Wellington Redwood

+31 (0)20 305 3700 (Office)
j.raijmakers@quintgroup.com

 

IT Outsourcing Study Nederland; Kosten wijken voor focus op kernactiviteiten

Outsourcing beleid reflecteert nieuw economisch elan bij opdrachtgevers

Jaarlijks evalueert onderzoekbureau Whitelane – in samenwerking met adviesbureau Quint wellington Redwood – de tevredenheid onder klanten van outsourcingproviders. Voor de editie 2014 werden in Nederland meer dan 200 ‘top-IT-spending’ organisaties benaderd. Uit een doorsnede van de economie, inclusief 22 procent publieke sector. Bij elkaar genomen bestieren de respondenten voor het onderzoek meer dan 500 IT-outsourcingencontracten, met een gezamenlijke contractwaarde van meer dan 4 miljard euro op jaarbasis. In het onderzoek is gevraagd naar de tevredenheid over de diensten van alle providers die 8 of meer contracten bij de respondentengroep hadden lopen. Dat gold voor 21 outsourcingproviders. Vooruitlopend op de officiële vrijgave van het rapport brengt Automatisering- Gids enkele highlights.

door: Rolf Zaal, AutomatiseringGids

Redenen om uit te bestedenHet lijkt er op dat het aantrekken van de economie nu ook tot uitdrukking komt in de wijze waarop bedrijven aankijken tegen uitbesteding van hun IT. Niet dat er nu plotseling meer wordt uitbesteed; het gemiddeld aantal contracten per leverancier in het onderzoek veranderde slechts achter de komma. Het gewijzigde sentiment komt vooral tot uitdrukking in de redenen die bedrijven aangeven voor het uitbesteden van IT. Vorig jaar was kostenreductie nog de meest genoemde belangrijke reden. De dit jaar het meest genoemde ‘belangrijke reden’ om IT uit te besteden is het vrij willen maken aandacht, die aan kernactiviteiten van de organisatie immers beter besteed zou zijn dan aan IT.

Deze verschuiving lijkt te wijzen op een meer offensieve houding bij de IT-opdrachtgevers; de blik weer meer gericht op de concurrentiekracht van het bedrijf en minder op ‘kosten knijpen’. Waarbij overigens ook wel een rol zal spelen dat er wat het kostenniveau betreft door veel opdrachtgevers de afgelopen jaren al het nodige terrein is gewonnen. De tevredenheid over de prijs van contracten die dit jaar werden afgesloten, is door de bank genomen duidelijk hoger dan die over contracten die drie jaar of langer geleden werden ondertekend. Dat zal ongetwijfeld te maken hebben met reële prijsdalingen; deels als gevolg van conjuncturele prijsdruk, maar vooral ook door de opkomst van goedkopere implementatievormen zoals virtualisatie en clouddienstverlening.

De cloud doet zich in het onderzoek van Whitelane en Quint duidelijker gelden dan ooit. Nog slechts 16 procent van de respondenten maakt geen gebruik van enige vorm van cloudservices. Het populairst is software-as- a-service (SaaS). Bijna driekwart (74 procent) van de respondenten geeft aan daarvan gebruik te maken. Om welk type online software (kantoor- applicaties versus bedrijfsapplicaties) het gaat, is niet gevraagd.

Tevredenheid bij uitbestedingPer saldo behoorlijk tevreden

Per saldo geldt voor 88 procent van de ondervraagden dat hun IT-outsourcings geslaagd mag heten, in de zin dat ze het resultaat ervan waarderen met kwalificaties in de range van ‘enigszins’ tot ‘zeer’ tevreden. Voor 12 procent van de respondenten geldt dat niet. Zij zijn over hun IT-uitbestedingen ‘enigszins’ tot ‘zeer’ ontevreden. Per saldo komt de ‘algemene tevredenheid’ over de Nederlandse IT-outsourcings uit op 70 procent, dat wil zeggen midden tussen ‘enigszins tevreden’ en simpelweg ‘tevreden’ in. Dat is nagenoeg gelijk aan vorig jaar (69 procent). Dat wil echter niet zeggen dat er in de markt voor IT-outsour- cing geen dynamiek zit. Integendeel; op het niveau van afzonderlijke aanbieders zijn soms aanzienlijke verschuivingen waarneembaar:

  • De tevredenheid over de diensten van CGI (het voormalige Logica) zakte met 9 procentpunten naar 66 procent (wat afgerond neerkomt op ‘enigszins tevreden’).
  • De tevredenheid onder de klanten van Fujitsu nam met 6 procentpunten af tot 60 procent (gelijk aan ‘enigszins tevreden’), waarmee Fujitsu de minst door klanten gewaardeerde outsourcingdienstverlener in het onderzoek van Whitelane is.
  • Accenture kon het hoge niveau van vorig jaar niet vasthouden en zakte in de tevredenheidsranking van de derde naar de tiende plaats, met een juist gemiddelde score van 70 procent waardering (dus midden tussen ‘enigszins tevreden’ en simpelweg ‘tevreden’).
  • De meest opvallende stijger is T-Systems, dat dit jaar door z’n klanten 10 procentpunten beter wordt gewaardeerd en daarmee uitkomt op een net even bovengemiddelde waardering van 71 procent, hoofdzakelijk verdiend met datacenterdiensten.
  • HP krabbelde vanuit een belabberd niveau van 59 procent vorig jaar op naar het nog steeds ondergemiddelde niveau van 65 procent nu. Het bedrijf is in applicatie-engineering (69 procent tevredenheid) beter dan in datacenterdiensten (63 procent tevredenheid).
  • Verizon klom, eveneens met 6 procentpunten, naar een tevredenheidsscore van 72 procent, waarmee het nu de beste is onder de providers die zich in hoofdzaak op telecom richten. (De minst gewaardeerde partij in die markt is KPN).
  • Lijstaanvoerder Centric schittert vooral in eindgebruikerondersteuning (84 procent tevredenheid) en met datacenterdiensten (78 procent tevredenheid)
  • Bij IBM – tweede van onderen – valt op dat klanten die applicatieontwikkeling en -beheer aan IBM uitbesteden weinig tevreden zijn. (61 procent tevredenheid)
  • Capgemini doet het met name belabberd in datacenterdiensten (59 procent tevredenheid)
  • De meeste tevredenheid wordt ‘geoogst’ op de dikwijls enigszins door persoonlijke relaties bepaalde facetten ‘service delivery’, ‘account management’ en ‘effectiviteit van escalatie’, met gemiddelde KPI-scores van respectievelijk 73, 72 en 71 procent. De meeste ontevredenheid komt tot uitdrukking op facetten als ‘change management’, ‘projectmanagement’ en ‘pro-activiteit’, met KPI-scores van respectievelijk 65, 63 en 57 procent.

Ontevredenheidsmanagement werkt

Tevredenheid over outsourcing blijkt mede samen te hangen met de contractduur en met de contractouderdom. Opdrachtgevers zijn het meest tevreden over contracten die minder dan een jaar geleden zijn afgesloten. Kennelijk heeft ook een outsourcingrelatie tijd nodig om te verzuren.

In het eerste jaar zijn de verwachtingen nog hoog gespannen en kunnen eventuele teleurstellingen nog worden geduid als kinderziekten. Die hoge instaptevredenheid is sterker naarmate contracten een langere looptijd hebben, van vijf jaar of meer. Korter lopende contracten, met een looptijd van vier jaar of minder, stemmen tot een initieel lichtelijk lagere tevredenheid. En daarmee zijn de opdrachtgevers blijkbaar realistisch, want die gematigde tevredenheid blijft gedurende de gehele looptijd van dat contract nagenoeg op peil. Terwijl bij de langer lopende contracten vrijwel onmiddellijk een onmiskenbare daling inzet, die zich pas na het verstrijken van ongeveer tweederde van de looptijd weer enigszins herstelt. Maar zo als het tijdens ‘de wittebroodsweken’ was, zo mooi wordt het nooit meer.

Onderzoeker Anton Joha veronderstelt dat deze wat ongelukkige gang van zaken bij langer lopende contracten een gevolg is van een samenspel van meerdere mechanismen. Om te beginnen: langdurige contracten hebben gemiddeld een hogere jaarlijkse contractwaarde (‘runrate’). Vermenigvuldigd met de looptijd gaat het dus vaak om grote bedragen. Leveranciers gaan dan ook ver om deze contracten te bemachtigen, en zijn daardoor ook meer geneigd hogere verwachtingen te wekken dan ze ooit hebben waargemaakt. Joha ziet een bevestiging van deze veronderstelling in het verloop van de key performance indicators (KPI) die opdrachtgevers aan hun dienstverlenerstoekennen. “Klanten die in het afgelopen jaar een langlopend contract afsloten geven een hoge score op proactiviteit (70 procent). Maar wanneer we één tot drie jaar verder zijn, dan zien we dat de proactiviteit-KPI wegzakt naar 55 procent. Ook op andere KPI’s daalt de score significant. De verwachtingen worden kennelijk niet altijd waargemaakt en waren misschien niet altijd realistisch. Daar komt bij, bij langer lopende contracten komen domeinoverstijgende contracten die bij één enkele partij zijn belegd, beduidend vaker voor dan bij korter lopende contracten. Dat scheelt een factor van meer dan drie. Door de bank genomen blijkt de tevredenheid echter juist groter als bij een leverancier slechts één van de IT-domeinen applicatieontwikkeling en -beheer, datacenter, netwerk en telecom danwel eindgebruikersondersteuning (werkplek, helpdesk) is uitbesteed. Het laten bestieren van meerdere domeinen door één leverancier heeft vooral een negatief effect op de overall tevredenheid als eindgebruikersondersteuning één van die domeinen is. Om intern managementdraagvlak voor de deal te krijgen, worden bovendien besparingen soms al in de eerste jaren geforceerd doorgevoerd, met een ‘tijdelijke’ terugval in de tevredenheid als gevolg.

En bij korter lopende contracten zullen leveranciers vroeger beginnen te anticiperen op de her-aanbesteding. Bij langer lopende contracten is die reden om de klant vooral z’n zin te geven, de eerste jaren wat minder aanwezig. Hier begint de leverancier pas een of twee jaar voor de einddatum van het contract op de her-uitbesteding te anticiperen door weer wat harder te lopen. Dit kan verklaren dat de tevredenheid tegen het einde van de langere looptijd inderdaad weer stijgt.

Tevredenheid Service

Goedkoop is duurkoop

Onder alle facetten die tezamen de algemene tevredenheid over een outsourcingrelatie bepalen, neemt de kostprijs nog steeds een veelzeggende positie in. Door de bank genomen is de tevredenheid over de prijsstelling met een KPI-score van 69 ruwweg in lijn met het algemene oordeel over de ingekochte diensten (70 procent). Maar als er wordt gedifferentieerd naar het bestelde serviceniveau, dan blijkt het toch net iets ingewikkelder te liggen.

Whitelane vroeg de respondenten voor elk van de contracten het bestelde serviceniveau te typeren in termen van brons, zilver of goud. Kijkend naar de relatie met de algemene tevredenheid, blijkt dan dat klanten door de bank genomen het minst tevreden zijn over contracten met ‘bronzen’ service levels en het meest tevreden over contracten met ‘gouden’ service levels. In termen van algemene tevredenheid krijgt men dus wat men bestelt. Bovendien staat er een prijsverschil tegenover lagere serviceniveaus. Het lijkt dus geen onredelijke veronderstelling dat er bij de ‘bronzen’ contracten wel sprake zal zijn van een grotere tevredenheid over de prijs. Maar dat blijkt niet het geval, integendeel. Opdrachtgevers zijn ook over de prijs die voor brons wordt betaald minder dan gemiddeld tevreden.

“Het gezegde ‘goedkoop is duurkoop’ is hier dus kennelijk van toepassing” constateert Whitelane’s onderzoeksdirecteur Anton Joha; daar onmiddellijk de relativering aan toevoegend dat het om gemiddelden gaat, en dat er ook bedrijven zijn die bewust voor lagere service levels kiezen, omdat ze de hogere kosten voor een chiquer contract zakelijk niet kunnen verantwoorden. Ter geruststelling van de eigenaren van ‘brons’-contracten kan verder nog worden aangevoerd dat prijstevredenheid voor een aanzienlijk deel ‘tussen de oren’ zit. Dat valt af te leiden uit het effect van benchmarking (het vergelijken van de eigen situatie met die van vergelijkbare anderen): bedrijven die hun outsourcing-contracten het afgelopen jaar lieten benchmarken blijken significant meer tevreden dan zij die dat niet deden. Dat verschil in tevredenheid betreft zowel algemene tevredenheid met de geleverde diensten als van prijs die men er voor betaalt. Onzekerheid over de prijsstelling werkt kennelijk negatief in op de tevredenheid. De prijs blijkt echter niet altijd een doorslaggevende factor in de algemene tevredenheid. Van alle contracten waarbij men (‘zeer’ tot ‘enigszins’) ontevreden is over de prijs, is ruim 60 procent evenzogoed ‘algemeen’ tevreden over zijn leverancier!

Tevredenheid Outsourcing

Opdrachtgeverschap kan beter

Naast de klanttevredenheid over de dienstverleners evalueerde Whitelane hoe de klanten naar zichzelf kijken. Met als verrassende uitkomst dat de meeste organisaties zich zeer wel van hun eigen beperkingen bewust blijken. Overall is de tevredenheid met het eigen opdrachtgeverschap zeker niet groter dan de tevredenheid over de leveranciers. Vooral transitiemanagement, veranderingsmanagement en projectmanagement worden moeilijk gevonden. Meer dan een kwart (27 procent) van de ondervraagden is bijvoorbeeld enigszins tot zeer ontevreden over de eigen capaciteiten op het voor outsourcingsucces cruciaal te achten gebied transitiemanagement.

Wat betreft veranderingsmanagement geldt dat voor 24 procent van de respondenten. Het eigen projectmanagement stemt 21 procent enigszins tot ronduit ontevreden. Er is een sterke correlatie tussen een goede governance bij de opdrachtgever en tevredenheid met de leverancier. Bedrijven die hebben aangegeven ietwat ontevreden of ietwat tevreden te zijn met hun eigen ‘governance and supplier management skills’, waarderen de tevredenheid met hun leveranciers met een gemiddelde van 65 procent. Die bedrijven die echter tevreden of zeer tevreden zijn met hun regie-vaardigheden geven hun leveranciers een gemiddelde tevredenheidsscore van 75 procent. De kwaliteit van de regie-organisatie in al z’n facetten heeft een significante invloed op de aansturing en het functioneren van de leverancier inclusief de daaraan gerelateerde mate van tevredenheid. Vanuit dat oogpunt bekeken is er voor ruim de helft van alle opdrachtgevers nog meer dan genoeg werk aan de winkel.

Best Value Procurement biedt kansen bij Europese aanbesteding van ICT

Aanbesteding van ict-diensten in de publieke sector vindt doorgaans plaats op basis van een gedetailleerde schriftelijke uitvraag. Hierbij is het de aanbestedende dienst die de opdracht definieert en vastlegt in een programma van eisen. Steeds meer wordt echter Best Value Procurement hier als alternatief tegenovergesteld. Hierbij is het niet alleen de aanbestedende dienst maar juist de leverancier die in vergaande mate zijn opdracht vormgeeft.

Door Arno Hiemcke, senior consultant bij Quint Wellington Redwood.

OutsourcingHet Europees aanbesteden van ict-diensten waarbij de gedetailleerde schriftelijke uitvraag  van  de  aanbestedende dienst centraal staat, heeft de laatste jaren een duidelijke professionalisering doorgemaakt. Er zijn best practices ontwikkeld op het gebied van het eenduidig specificeren van de ict-vraag in een ‘bestek’ of ‘programma van eisen’, die aanbe- stedende diensten helpen hun vraag vorm te geven. Voorbeelden hiervan zijn het ‘functioneel specificeren’ (zie gelijknamige kader) en de inzet van een te benchmarken producten- en dienstencatalogus, zodat een markt- conforme dienstverlening ook ged rende de loop van het contract kan worden geborgd. Op deze manier zijn veel uitbestedingsrelaties succesvol tot stand gekomen. Toch blijft ook een aantal nadelen verbonden aan deze wijze van aanbesteden: het zijn vaak tijdsintensieve trajecten (voor zowel de aanbestedende dienst als de inschrijvers) en de vraag blijft of op deze manier in alle gevallen het maximale uit de markt wordt gehaald.

Eenrichtingsverkeer

Een kenmerk van de huidige ‘openbare’ en ‘niet-openbare’ aanbestedingsprocedure is een hoge mate van eenrichtingsverkeer. Het is de aanbestedende dienst die de opdracht in een programma van eisen of bestek beschrijft, op basis waarvan leveranciers mogen offreren. Onderdeel van zo’n bestek is een set van minimumeisen, bijvoorbeeld in termen van beschikbaarheid van een applicatie of oplevertijd van een project. Inschrijvers die buiten het bestek gaan of zich niet aan de eisen conformeren maken geen kans op de opdracht. Anders gezegd: de aanbesteder dicteert en de markt volgt.

Het gevaar hiervan is dat de aanbestedende dienst weliswaar krijgt wat men vraagt, maar niet het maximale ‘uit de markt haalt’. Leveranciers worden beperkt uitgedaagd hun toegevoegde waarde te tonen. Ze leveren wat wordt gevraagd en zullen daarbij vanuit kostenoogpunt geneigd zijn daadwerkelijk op het gevraagde minimumniveau aan te bieden. Mogelijke meerwaarde, die tegen geringe extra kosten gerealiseerd zou kunnen worden, blijft dan buiten beschouwing. Dit terwijl leveranciers vaak goed weten hoe zij de klant toegevoegde waarde kunnen bieden en de klant niet altijd alle oplossingen in de markt overziet.

Alternatieven

Het is de vraag of het anders kan. Daarbij wordt gekeken naar andere disciplines, zoals in Nederland het aanbesteden van grote infrastructurele werken. De ervaringen die men daar heeft met Best Value Procurement (BVP) heeft ertoe geleid dat deze methode nu ook voor het aanbesteden van ict-diensten wordt toegepast.

BVP is geïntroduceerd door professor Dean Kashiwagi (Arizona State University). De kern ervan is dat men niet focust op de prijs maar op het verkrijgen van de hoogste waarde. Gedachte is dat die waarde wordt geleverd als de leverancier de ruimte krijgt zijn expertise maximaal in te zetten en te doen waar hij goed in is.

Dat vereist een andere dan de gebruikelijke relatie tussen klant en leverancier, die wellicht nog het best te kenmerken is als de verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘verantwoordelijkheid geven’. Daarbij maakt de opdrachtgever maximaal gebruik van de kennis en kunde van leveranciers; zij zijn immers de experts.

Hét kenmerk van BVP is dat de aanbestedende partij geen gedetailleerd programma van eisen opstelt, maar dat wordt volstaan met de formulering van (project- of service)doelstellingen, meestal aangevuld met een globale vraagscope. Een wezenlijk onderdeel van dit zogeheten ‘kerndocument’ is dat openheid wordt gegeven over het beschikbare budget, zodat duidelijk is wat de financiële kaders zijn. Leveranciers krijgen vervolgens de vrijheid, vanuit eigen expertise en dienstverlening, oplossingen voor te stellen die invulling geven aan de ge- geven scope en doelstellingen.

FUNCTIONEEL SPECIFICEREN
Ict-diensten worden over het algemeen functioneel uitgevraagd. Hierbij richt de aanbestedende dienst zich op de beschrijving van het ‘wat’ en niet, of zeer beperkt, het ‘hoe’; inschrijvers mogen hun eigen werkwijzen en oplossingen inbrengen zolang de gevraagde functionaliteit maar wordt ingevuld. Een goed principe ten opzichte van het volledig technisch specificeren waarbij de leverancier de facto wordt voorgeschreven hoe hij zijn werk dient uit te voeren. Vanuit een BVP-gezichtspunt blijft het echter de vraag of met andere specificaties en scope leveranciers meer waarde voor de aanbestedende dienst kunnen bieden.

Bij de selectie van  de  leveranciers ligt een zware nadruk op de expertise die de leverancier in relatie tot de opdracht tentoonspreidt en de  verantwoordelijkheid die hij voor de opdracht neemt. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een prestatieonderbouwing, een risico- en kansenanalyse en interviews met sleutelfunctionarissen. Samen met de prijs vormt dit de basis voor een schifting naar één inschrijver, met wie de aanbestedende dienst vervolgens de concretiseringsfase in gaat. Als de plannen tot een goed en helder uitgewerkt resultaat leiden, wordt met deze inschrijver het contract gesloten. Deze aanpak leidt ertoe dat het ‘dictaat’ van de aanbestedende dienst met de leverancier die ‘volgt’, plaatsmaakt voor een insteek waarbij de partij met de meeste kennis en kunde op een deelgebied daar ook het voortouw neemt. Dat voorkomt dat een aanbestedende dienst oplossingen voorschrijft die de aanbieder beperken of voorbijgaat aan slimme oplossingen die de aanbieder mogelijk al voorhanden heeft. Bovendien kent de aanbieder  als  ervaringsdeskundige de kansen en risico’s en zal die graag willen delen.

EUROPEES AANBESTEDEN EN BVP
Tussen de BVP-aanpak en de Europese aanbestedingswetgeving zijn verschillende spanningsvelden te signaleren. Bijvoorbeeld: waar volgens het Europees aanbestedingsrecht alle partijen dezelfde informatie moeten krijgen, pleit BVP ervoor om na de schifting in de concretiseringsfase met één partij ‘de diepte’ in te gaan. Dit zou zich moeten beperken tot ‘verduidelijking’ van het reeds uitgebrachte bod, maar aangezien dit bod enkel op hoofdlijnen is neergelegd, is het onvermijdelijk dat de daadwerkelijke scope van de opdracht zich dan pas uitkristalliseert. Dit kan leiden tot een claim van afgevallen partijen dat zij, gegeven de uiteindelijke scope, ook een beter bod hadden kunnen doen.

Ook is het grote belang dat wordt gehecht aan interviews met sleutelfunctionarissen vanuit een Europees aanbestedingsperspectief discutabel. Hoe wordt de objectiviteit in de beoordeling geborgd?

Toch hoeft BVP bij voorbaat niet met het  Europees  aanbestedingsrecht in strijd te zijn. De overheid heeft al veel aanbestedingen op basis van BVP (en dan met name non-ict). Het vergt echter wel een nauwgezette aanpak waarbij de aanbestedende dienst bereid moet zijn enkele aanpassingen te doen op de standaard BPV-methodiek. Een belangrijk voordeel van BVP is dat partijen die afvallen relatief vroeg afvallen. Hierdoor hebben zij weinig geïnvesteerd in het offertetraject, en daardoor geen groot belang om te procederen. Het aantal juridische procedures (en derhalve ook jurisprudentie) in BVP-aanbestedingen is tot op heden dan ook beperkt. Dit biedt echter geen garantie voor de toekomst.

Over op Bvp?

De vraag die publieke organisaties bezighoudt, is of ze er goed aan doen op BVP over te gaan. Want ondanks de potentie die BVP biedt, roept deze methode ook een aantal vragen op. Daarbij is de ervaringsbasis in de ict-wereld tot op heden smal. De contracten die via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen (zie kader ‘Aanbestedingen op basis van BVP’).

Het in vergaande mate loslaten roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Mislukte overheids ict- projecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’ geven voeding aan deze angst. In de praktijk lijken de meeste BVP-aanbestedingen dan ook wel ‘extra vangnetten’ in te bouwen die sec gezien tegenstrijdig zijn met de BVP-filosofie, waaronder bijvoorbeeld het zelf bepalen van het juridisch raamwerk waarbinnen de dienstverlener zijn diensten levert.

Daarnaast kan de vergaande inbreng van de inschrijver in de bepaling van de opdracht ten koste gaan van de gestandaardiseerde,  marktconforme invulling van diensten. Dit maakt het lastiger om de diensten later te benchmarken en het kan beperkingen opleveren om aan het eind van de overeenkomst de dienstverlening over te hevelen naar een andere partij (vendor lock-in).

AANBESTEDINGEN OP BASIS VAN BVP
Alhoewel het aantal ict-aanbestedingen in de publieke sector dat wordt uitgevoerd op basis van BVP nog relatief beperkt is, is dit aantal wel groeiende. Voorbeelden zijn de ict-uitbestedingen van het Alfa College, het Havenbedrijf Rotterdam en de momenteel lopende ict-uitbestedingen van Holland Casino en de provincie Noord-Holland.

Ook de inpasbaarheid van de BVP- aanpak in de Europese aanbestedings- regelgeving is een punt van aandacht. Aanbestedende diensten dienen zich goed te realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure  dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is gebleken, zijn daarbij verschillende spanningsvelden te signaleren (zie kader ‘Europees aanbesteden en BVP’).

Ten slotte kunnen, met name bij langlopende ict-dienstverleningsopdrachten, vraagtekens worden gezet bij de effectiviteit van de binnen BVP gehanteerde ‘interviews met sleutelfunctionarissen’. De praktijk van veel ict-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start, de kans aanzienlijk is dat deze personen vroeger of later worden vervangen.

Omslag

De grootste hindernis vormt wellicht de benodigde omslag in denken en attitude, zowel van aanbestedende diensten als van aanbieders. De aanbestedende partij dient bij een Best-Value benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Afdelingen met een directe aansturende rol (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kunnen het zien als een beperking van hun domein en hier tegenin gaan. Dit vergt sturing van de inkoopafdeling en contractbeheerders, die erop gericht is hen te doordringen van het belang en de waarde van de deskundigheid van de leverancier voor de eigen organisatie.

Ook van leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten in een aanbestedingstraject op basis van BVP op grond van beperkte informatie een financieel voorstel doen. Bij veel aanbieders, met name de grote spelers, zijn de interne goedkeuringstrajecten hier niet op afgestemd. Daarnaast moet de leverancier zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt, wij draaien’ te werken.