Press release: Quint appoints Saul van Beurden to Supervisory Board

Amstelveen, 8 May 2014 – Saul van Beurden has been appointed as member of the supervisory board at management consulting firm Quint Wellington Redwood. His appointment is in line with Quint’s international growth ambition. He brings the external and international expertise Quint desires to his supervisory and advisory role.

Saul van BeurdenAbout Saul van Beurden
Saul van Beurden has a wealth of experience in the international business community. From 2003 to early 2013 he held various positions in the ING Group, where for the past two and a half years he was COO and CIO of Retail Banking. In that capacity he was responsible for all international operations and IT for ING Direct, Retail Banking and Commercial Banking. From early 2013, Saul has been Managing Director and COO at Marsh International where he is responsible for Operations, Technology & Business Performance in 100 countries.

About Quint Wellington Redwood
Quint Wellington Redwood – ‘Quint’ for short – is a leading, independent management consulting firm that, since 1992, has been completely dedicated to resolving business and IT-related organizational challenges. Operating globally in more than 49 countries and across four continents, Quint focuses on providing strategy, sourcing, governance and service & information management advice  to leading organizations from all industries. Quint creates and implements best practices worldwide.

For more information feel free to contact:

Jeroen Raijmakers
Marketing Manager
Quint Wellington Redwood

+31 (0)20 305 3700 (Office)
j.raijmakers@quintgroup.com

 

IT Outsourcing Study Nederland; Kosten wijken voor focus op kernactiviteiten

Outsourcing beleid reflecteert nieuw economisch elan bij opdrachtgevers

Jaarlijks evalueert onderzoekbureau Whitelane – in samenwerking met adviesbureau Quint wellington Redwood – de tevredenheid onder klanten van outsourcingproviders. Voor de editie 2014 werden in Nederland meer dan 200 ‘top-IT-spending’ organisaties benaderd. Uit een doorsnede van de economie, inclusief 22 procent publieke sector. Bij elkaar genomen bestieren de respondenten voor het onderzoek meer dan 500 IT-outsourcingencontracten, met een gezamenlijke contractwaarde van meer dan 4 miljard euro op jaarbasis. In het onderzoek is gevraagd naar de tevredenheid over de diensten van alle providers die 8 of meer contracten bij de respondentengroep hadden lopen. Dat gold voor 21 outsourcingproviders. Vooruitlopend op de officiële vrijgave van het rapport brengt Automatisering- Gids enkele highlights.

door: Rolf Zaal, AutomatiseringGids

Redenen om uit te bestedenHet lijkt er op dat het aantrekken van de economie nu ook tot uitdrukking komt in de wijze waarop bedrijven aankijken tegen uitbesteding van hun IT. Niet dat er nu plotseling meer wordt uitbesteed; het gemiddeld aantal contracten per leverancier in het onderzoek veranderde slechts achter de komma. Het gewijzigde sentiment komt vooral tot uitdrukking in de redenen die bedrijven aangeven voor het uitbesteden van IT. Vorig jaar was kostenreductie nog de meest genoemde belangrijke reden. De dit jaar het meest genoemde ‘belangrijke reden’ om IT uit te besteden is het vrij willen maken aandacht, die aan kernactiviteiten van de organisatie immers beter besteed zou zijn dan aan IT.

Deze verschuiving lijkt te wijzen op een meer offensieve houding bij de IT-opdrachtgevers; de blik weer meer gericht op de concurrentiekracht van het bedrijf en minder op ‘kosten knijpen’. Waarbij overigens ook wel een rol zal spelen dat er wat het kostenniveau betreft door veel opdrachtgevers de afgelopen jaren al het nodige terrein is gewonnen. De tevredenheid over de prijs van contracten die dit jaar werden afgesloten, is door de bank genomen duidelijk hoger dan die over contracten die drie jaar of langer geleden werden ondertekend. Dat zal ongetwijfeld te maken hebben met reële prijsdalingen; deels als gevolg van conjuncturele prijsdruk, maar vooral ook door de opkomst van goedkopere implementatievormen zoals virtualisatie en clouddienstverlening.

De cloud doet zich in het onderzoek van Whitelane en Quint duidelijker gelden dan ooit. Nog slechts 16 procent van de respondenten maakt geen gebruik van enige vorm van cloudservices. Het populairst is software-as- a-service (SaaS). Bijna driekwart (74 procent) van de respondenten geeft aan daarvan gebruik te maken. Om welk type online software (kantoor- applicaties versus bedrijfsapplicaties) het gaat, is niet gevraagd.

Tevredenheid bij uitbestedingPer saldo behoorlijk tevreden

Per saldo geldt voor 88 procent van de ondervraagden dat hun IT-outsourcings geslaagd mag heten, in de zin dat ze het resultaat ervan waarderen met kwalificaties in de range van ‘enigszins’ tot ‘zeer’ tevreden. Voor 12 procent van de respondenten geldt dat niet. Zij zijn over hun IT-uitbestedingen ‘enigszins’ tot ‘zeer’ ontevreden. Per saldo komt de ‘algemene tevredenheid’ over de Nederlandse IT-outsourcings uit op 70 procent, dat wil zeggen midden tussen ‘enigszins tevreden’ en simpelweg ‘tevreden’ in. Dat is nagenoeg gelijk aan vorig jaar (69 procent). Dat wil echter niet zeggen dat er in de markt voor IT-outsour- cing geen dynamiek zit. Integendeel; op het niveau van afzonderlijke aanbieders zijn soms aanzienlijke verschuivingen waarneembaar:

  • De tevredenheid over de diensten van CGI (het voormalige Logica) zakte met 9 procentpunten naar 66 procent (wat afgerond neerkomt op ‘enigszins tevreden’).
  • De tevredenheid onder de klanten van Fujitsu nam met 6 procentpunten af tot 60 procent (gelijk aan ‘enigszins tevreden’), waarmee Fujitsu de minst door klanten gewaardeerde outsourcingdienstverlener in het onderzoek van Whitelane is.
  • Accenture kon het hoge niveau van vorig jaar niet vasthouden en zakte in de tevredenheidsranking van de derde naar de tiende plaats, met een juist gemiddelde score van 70 procent waardering (dus midden tussen ‘enigszins tevreden’ en simpelweg ‘tevreden’).
  • De meest opvallende stijger is T-Systems, dat dit jaar door z’n klanten 10 procentpunten beter wordt gewaardeerd en daarmee uitkomt op een net even bovengemiddelde waardering van 71 procent, hoofdzakelijk verdiend met datacenterdiensten.
  • HP krabbelde vanuit een belabberd niveau van 59 procent vorig jaar op naar het nog steeds ondergemiddelde niveau van 65 procent nu. Het bedrijf is in applicatie-engineering (69 procent tevredenheid) beter dan in datacenterdiensten (63 procent tevredenheid).
  • Verizon klom, eveneens met 6 procentpunten, naar een tevredenheidsscore van 72 procent, waarmee het nu de beste is onder de providers die zich in hoofdzaak op telecom richten. (De minst gewaardeerde partij in die markt is KPN).
  • Lijstaanvoerder Centric schittert vooral in eindgebruikerondersteuning (84 procent tevredenheid) en met datacenterdiensten (78 procent tevredenheid)
  • Bij IBM – tweede van onderen – valt op dat klanten die applicatieontwikkeling en -beheer aan IBM uitbesteden weinig tevreden zijn. (61 procent tevredenheid)
  • Capgemini doet het met name belabberd in datacenterdiensten (59 procent tevredenheid)
  • De meeste tevredenheid wordt ‘geoogst’ op de dikwijls enigszins door persoonlijke relaties bepaalde facetten ‘service delivery’, ‘account management’ en ‘effectiviteit van escalatie’, met gemiddelde KPI-scores van respectievelijk 73, 72 en 71 procent. De meeste ontevredenheid komt tot uitdrukking op facetten als ‘change management’, ‘projectmanagement’ en ‘pro-activiteit’, met KPI-scores van respectievelijk 65, 63 en 57 procent.

Ontevredenheidsmanagement werkt

Tevredenheid over outsourcing blijkt mede samen te hangen met de contractduur en met de contractouderdom. Opdrachtgevers zijn het meest tevreden over contracten die minder dan een jaar geleden zijn afgesloten. Kennelijk heeft ook een outsourcingrelatie tijd nodig om te verzuren.

In het eerste jaar zijn de verwachtingen nog hoog gespannen en kunnen eventuele teleurstellingen nog worden geduid als kinderziekten. Die hoge instaptevredenheid is sterker naarmate contracten een langere looptijd hebben, van vijf jaar of meer. Korter lopende contracten, met een looptijd van vier jaar of minder, stemmen tot een initieel lichtelijk lagere tevredenheid. En daarmee zijn de opdrachtgevers blijkbaar realistisch, want die gematigde tevredenheid blijft gedurende de gehele looptijd van dat contract nagenoeg op peil. Terwijl bij de langer lopende contracten vrijwel onmiddellijk een onmiskenbare daling inzet, die zich pas na het verstrijken van ongeveer tweederde van de looptijd weer enigszins herstelt. Maar zo als het tijdens ‘de wittebroodsweken’ was, zo mooi wordt het nooit meer.

Onderzoeker Anton Joha veronderstelt dat deze wat ongelukkige gang van zaken bij langer lopende contracten een gevolg is van een samenspel van meerdere mechanismen. Om te beginnen: langdurige contracten hebben gemiddeld een hogere jaarlijkse contractwaarde (‘runrate’). Vermenigvuldigd met de looptijd gaat het dus vaak om grote bedragen. Leveranciers gaan dan ook ver om deze contracten te bemachtigen, en zijn daardoor ook meer geneigd hogere verwachtingen te wekken dan ze ooit hebben waargemaakt. Joha ziet een bevestiging van deze veronderstelling in het verloop van de key performance indicators (KPI) die opdrachtgevers aan hun dienstverlenerstoekennen. “Klanten die in het afgelopen jaar een langlopend contract afsloten geven een hoge score op proactiviteit (70 procent). Maar wanneer we één tot drie jaar verder zijn, dan zien we dat de proactiviteit-KPI wegzakt naar 55 procent. Ook op andere KPI’s daalt de score significant. De verwachtingen worden kennelijk niet altijd waargemaakt en waren misschien niet altijd realistisch. Daar komt bij, bij langer lopende contracten komen domeinoverstijgende contracten die bij één enkele partij zijn belegd, beduidend vaker voor dan bij korter lopende contracten. Dat scheelt een factor van meer dan drie. Door de bank genomen blijkt de tevredenheid echter juist groter als bij een leverancier slechts één van de IT-domeinen applicatieontwikkeling en -beheer, datacenter, netwerk en telecom danwel eindgebruikersondersteuning (werkplek, helpdesk) is uitbesteed. Het laten bestieren van meerdere domeinen door één leverancier heeft vooral een negatief effect op de overall tevredenheid als eindgebruikersondersteuning één van die domeinen is. Om intern managementdraagvlak voor de deal te krijgen, worden bovendien besparingen soms al in de eerste jaren geforceerd doorgevoerd, met een ‘tijdelijke’ terugval in de tevredenheid als gevolg.

En bij korter lopende contracten zullen leveranciers vroeger beginnen te anticiperen op de her-aanbesteding. Bij langer lopende contracten is die reden om de klant vooral z’n zin te geven, de eerste jaren wat minder aanwezig. Hier begint de leverancier pas een of twee jaar voor de einddatum van het contract op de her-uitbesteding te anticiperen door weer wat harder te lopen. Dit kan verklaren dat de tevredenheid tegen het einde van de langere looptijd inderdaad weer stijgt.

Tevredenheid Service

Goedkoop is duurkoop

Onder alle facetten die tezamen de algemene tevredenheid over een outsourcingrelatie bepalen, neemt de kostprijs nog steeds een veelzeggende positie in. Door de bank genomen is de tevredenheid over de prijsstelling met een KPI-score van 69 ruwweg in lijn met het algemene oordeel over de ingekochte diensten (70 procent). Maar als er wordt gedifferentieerd naar het bestelde serviceniveau, dan blijkt het toch net iets ingewikkelder te liggen.

Whitelane vroeg de respondenten voor elk van de contracten het bestelde serviceniveau te typeren in termen van brons, zilver of goud. Kijkend naar de relatie met de algemene tevredenheid, blijkt dan dat klanten door de bank genomen het minst tevreden zijn over contracten met ‘bronzen’ service levels en het meest tevreden over contracten met ‘gouden’ service levels. In termen van algemene tevredenheid krijgt men dus wat men bestelt. Bovendien staat er een prijsverschil tegenover lagere serviceniveaus. Het lijkt dus geen onredelijke veronderstelling dat er bij de ‘bronzen’ contracten wel sprake zal zijn van een grotere tevredenheid over de prijs. Maar dat blijkt niet het geval, integendeel. Opdrachtgevers zijn ook over de prijs die voor brons wordt betaald minder dan gemiddeld tevreden.

“Het gezegde ‘goedkoop is duurkoop’ is hier dus kennelijk van toepassing” constateert Whitelane’s onderzoeksdirecteur Anton Joha; daar onmiddellijk de relativering aan toevoegend dat het om gemiddelden gaat, en dat er ook bedrijven zijn die bewust voor lagere service levels kiezen, omdat ze de hogere kosten voor een chiquer contract zakelijk niet kunnen verantwoorden. Ter geruststelling van de eigenaren van ‘brons’-contracten kan verder nog worden aangevoerd dat prijstevredenheid voor een aanzienlijk deel ‘tussen de oren’ zit. Dat valt af te leiden uit het effect van benchmarking (het vergelijken van de eigen situatie met die van vergelijkbare anderen): bedrijven die hun outsourcing-contracten het afgelopen jaar lieten benchmarken blijken significant meer tevreden dan zij die dat niet deden. Dat verschil in tevredenheid betreft zowel algemene tevredenheid met de geleverde diensten als van prijs die men er voor betaalt. Onzekerheid over de prijsstelling werkt kennelijk negatief in op de tevredenheid. De prijs blijkt echter niet altijd een doorslaggevende factor in de algemene tevredenheid. Van alle contracten waarbij men (‘zeer’ tot ‘enigszins’) ontevreden is over de prijs, is ruim 60 procent evenzogoed ‘algemeen’ tevreden over zijn leverancier!

Tevredenheid Outsourcing

Opdrachtgeverschap kan beter

Naast de klanttevredenheid over de dienstverleners evalueerde Whitelane hoe de klanten naar zichzelf kijken. Met als verrassende uitkomst dat de meeste organisaties zich zeer wel van hun eigen beperkingen bewust blijken. Overall is de tevredenheid met het eigen opdrachtgeverschap zeker niet groter dan de tevredenheid over de leveranciers. Vooral transitiemanagement, veranderingsmanagement en projectmanagement worden moeilijk gevonden. Meer dan een kwart (27 procent) van de ondervraagden is bijvoorbeeld enigszins tot zeer ontevreden over de eigen capaciteiten op het voor outsourcingsucces cruciaal te achten gebied transitiemanagement.

Wat betreft veranderingsmanagement geldt dat voor 24 procent van de respondenten. Het eigen projectmanagement stemt 21 procent enigszins tot ronduit ontevreden. Er is een sterke correlatie tussen een goede governance bij de opdrachtgever en tevredenheid met de leverancier. Bedrijven die hebben aangegeven ietwat ontevreden of ietwat tevreden te zijn met hun eigen ‘governance and supplier management skills’, waarderen de tevredenheid met hun leveranciers met een gemiddelde van 65 procent. Die bedrijven die echter tevreden of zeer tevreden zijn met hun regie-vaardigheden geven hun leveranciers een gemiddelde tevredenheidsscore van 75 procent. De kwaliteit van de regie-organisatie in al z’n facetten heeft een significante invloed op de aansturing en het functioneren van de leverancier inclusief de daaraan gerelateerde mate van tevredenheid. Vanuit dat oogpunt bekeken is er voor ruim de helft van alle opdrachtgevers nog meer dan genoeg werk aan de winkel.

Best Value Procurement biedt kansen bij Europese aanbesteding van ICT

Aanbesteding van ict-diensten in de publieke sector vindt doorgaans plaats op basis van een gedetailleerde schriftelijke uitvraag. Hierbij is het de aanbestedende dienst die de opdracht definieert en vastlegt in een programma van eisen. Steeds meer wordt echter Best Value Procurement hier als alternatief tegenovergesteld. Hierbij is het niet alleen de aanbestedende dienst maar juist de leverancier die in vergaande mate zijn opdracht vormgeeft.

Door Arno Hiemcke, senior consultant bij Quint Wellington Redwood.

OutsourcingHet Europees aanbesteden van ict-diensten waarbij de gedetailleerde schriftelijke uitvraag  van  de  aanbestedende dienst centraal staat, heeft de laatste jaren een duidelijke professionalisering doorgemaakt. Er zijn best practices ontwikkeld op het gebied van het eenduidig specificeren van de ict-vraag in een ‘bestek’ of ‘programma van eisen’, die aanbe- stedende diensten helpen hun vraag vorm te geven. Voorbeelden hiervan zijn het ‘functioneel specificeren’ (zie gelijknamige kader) en de inzet van een te benchmarken producten- en dienstencatalogus, zodat een markt- conforme dienstverlening ook ged rende de loop van het contract kan worden geborgd. Op deze manier zijn veel uitbestedingsrelaties succesvol tot stand gekomen. Toch blijft ook een aantal nadelen verbonden aan deze wijze van aanbesteden: het zijn vaak tijdsintensieve trajecten (voor zowel de aanbestedende dienst als de inschrijvers) en de vraag blijft of op deze manier in alle gevallen het maximale uit de markt wordt gehaald.

Eenrichtingsverkeer

Een kenmerk van de huidige ‘openbare’ en ‘niet-openbare’ aanbestedingsprocedure is een hoge mate van eenrichtingsverkeer. Het is de aanbestedende dienst die de opdracht in een programma van eisen of bestek beschrijft, op basis waarvan leveranciers mogen offreren. Onderdeel van zo’n bestek is een set van minimumeisen, bijvoorbeeld in termen van beschikbaarheid van een applicatie of oplevertijd van een project. Inschrijvers die buiten het bestek gaan of zich niet aan de eisen conformeren maken geen kans op de opdracht. Anders gezegd: de aanbesteder dicteert en de markt volgt.

Het gevaar hiervan is dat de aanbestedende dienst weliswaar krijgt wat men vraagt, maar niet het maximale ‘uit de markt haalt’. Leveranciers worden beperkt uitgedaagd hun toegevoegde waarde te tonen. Ze leveren wat wordt gevraagd en zullen daarbij vanuit kostenoogpunt geneigd zijn daadwerkelijk op het gevraagde minimumniveau aan te bieden. Mogelijke meerwaarde, die tegen geringe extra kosten gerealiseerd zou kunnen worden, blijft dan buiten beschouwing. Dit terwijl leveranciers vaak goed weten hoe zij de klant toegevoegde waarde kunnen bieden en de klant niet altijd alle oplossingen in de markt overziet.

Alternatieven

Het is de vraag of het anders kan. Daarbij wordt gekeken naar andere disciplines, zoals in Nederland het aanbesteden van grote infrastructurele werken. De ervaringen die men daar heeft met Best Value Procurement (BVP) heeft ertoe geleid dat deze methode nu ook voor het aanbesteden van ict-diensten wordt toegepast.

BVP is geïntroduceerd door professor Dean Kashiwagi (Arizona State University). De kern ervan is dat men niet focust op de prijs maar op het verkrijgen van de hoogste waarde. Gedachte is dat die waarde wordt geleverd als de leverancier de ruimte krijgt zijn expertise maximaal in te zetten en te doen waar hij goed in is.

Dat vereist een andere dan de gebruikelijke relatie tussen klant en leverancier, die wellicht nog het best te kenmerken is als de verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘verantwoordelijkheid geven’. Daarbij maakt de opdrachtgever maximaal gebruik van de kennis en kunde van leveranciers; zij zijn immers de experts.

Hét kenmerk van BVP is dat de aanbestedende partij geen gedetailleerd programma van eisen opstelt, maar dat wordt volstaan met de formulering van (project- of service)doelstellingen, meestal aangevuld met een globale vraagscope. Een wezenlijk onderdeel van dit zogeheten ‘kerndocument’ is dat openheid wordt gegeven over het beschikbare budget, zodat duidelijk is wat de financiële kaders zijn. Leveranciers krijgen vervolgens de vrijheid, vanuit eigen expertise en dienstverlening, oplossingen voor te stellen die invulling geven aan de ge- geven scope en doelstellingen.

FUNCTIONEEL SPECIFICEREN
Ict-diensten worden over het algemeen functioneel uitgevraagd. Hierbij richt de aanbestedende dienst zich op de beschrijving van het ‘wat’ en niet, of zeer beperkt, het ‘hoe’; inschrijvers mogen hun eigen werkwijzen en oplossingen inbrengen zolang de gevraagde functionaliteit maar wordt ingevuld. Een goed principe ten opzichte van het volledig technisch specificeren waarbij de leverancier de facto wordt voorgeschreven hoe hij zijn werk dient uit te voeren. Vanuit een BVP-gezichtspunt blijft het echter de vraag of met andere specificaties en scope leveranciers meer waarde voor de aanbestedende dienst kunnen bieden.

Bij de selectie van  de  leveranciers ligt een zware nadruk op de expertise die de leverancier in relatie tot de opdracht tentoonspreidt en de  verantwoordelijkheid die hij voor de opdracht neemt. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een prestatieonderbouwing, een risico- en kansenanalyse en interviews met sleutelfunctionarissen. Samen met de prijs vormt dit de basis voor een schifting naar één inschrijver, met wie de aanbestedende dienst vervolgens de concretiseringsfase in gaat. Als de plannen tot een goed en helder uitgewerkt resultaat leiden, wordt met deze inschrijver het contract gesloten. Deze aanpak leidt ertoe dat het ‘dictaat’ van de aanbestedende dienst met de leverancier die ‘volgt’, plaatsmaakt voor een insteek waarbij de partij met de meeste kennis en kunde op een deelgebied daar ook het voortouw neemt. Dat voorkomt dat een aanbestedende dienst oplossingen voorschrijft die de aanbieder beperken of voorbijgaat aan slimme oplossingen die de aanbieder mogelijk al voorhanden heeft. Bovendien kent de aanbieder  als  ervaringsdeskundige de kansen en risico’s en zal die graag willen delen.

EUROPEES AANBESTEDEN EN BVP
Tussen de BVP-aanpak en de Europese aanbestedingswetgeving zijn verschillende spanningsvelden te signaleren. Bijvoorbeeld: waar volgens het Europees aanbestedingsrecht alle partijen dezelfde informatie moeten krijgen, pleit BVP ervoor om na de schifting in de concretiseringsfase met één partij ‘de diepte’ in te gaan. Dit zou zich moeten beperken tot ‘verduidelijking’ van het reeds uitgebrachte bod, maar aangezien dit bod enkel op hoofdlijnen is neergelegd, is het onvermijdelijk dat de daadwerkelijke scope van de opdracht zich dan pas uitkristalliseert. Dit kan leiden tot een claim van afgevallen partijen dat zij, gegeven de uiteindelijke scope, ook een beter bod hadden kunnen doen.

Ook is het grote belang dat wordt gehecht aan interviews met sleutelfunctionarissen vanuit een Europees aanbestedingsperspectief discutabel. Hoe wordt de objectiviteit in de beoordeling geborgd?

Toch hoeft BVP bij voorbaat niet met het  Europees  aanbestedingsrecht in strijd te zijn. De overheid heeft al veel aanbestedingen op basis van BVP (en dan met name non-ict). Het vergt echter wel een nauwgezette aanpak waarbij de aanbestedende dienst bereid moet zijn enkele aanpassingen te doen op de standaard BPV-methodiek. Een belangrijk voordeel van BVP is dat partijen die afvallen relatief vroeg afvallen. Hierdoor hebben zij weinig geïnvesteerd in het offertetraject, en daardoor geen groot belang om te procederen. Het aantal juridische procedures (en derhalve ook jurisprudentie) in BVP-aanbestedingen is tot op heden dan ook beperkt. Dit biedt echter geen garantie voor de toekomst.

Over op Bvp?

De vraag die publieke organisaties bezighoudt, is of ze er goed aan doen op BVP over te gaan. Want ondanks de potentie die BVP biedt, roept deze methode ook een aantal vragen op. Daarbij is de ervaringsbasis in de ict-wereld tot op heden smal. De contracten die via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen (zie kader ‘Aanbestedingen op basis van BVP’).

Het in vergaande mate loslaten roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Mislukte overheids ict- projecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’ geven voeding aan deze angst. In de praktijk lijken de meeste BVP-aanbestedingen dan ook wel ‘extra vangnetten’ in te bouwen die sec gezien tegenstrijdig zijn met de BVP-filosofie, waaronder bijvoorbeeld het zelf bepalen van het juridisch raamwerk waarbinnen de dienstverlener zijn diensten levert.

Daarnaast kan de vergaande inbreng van de inschrijver in de bepaling van de opdracht ten koste gaan van de gestandaardiseerde,  marktconforme invulling van diensten. Dit maakt het lastiger om de diensten later te benchmarken en het kan beperkingen opleveren om aan het eind van de overeenkomst de dienstverlening over te hevelen naar een andere partij (vendor lock-in).

AANBESTEDINGEN OP BASIS VAN BVP
Alhoewel het aantal ict-aanbestedingen in de publieke sector dat wordt uitgevoerd op basis van BVP nog relatief beperkt is, is dit aantal wel groeiende. Voorbeelden zijn de ict-uitbestedingen van het Alfa College, het Havenbedrijf Rotterdam en de momenteel lopende ict-uitbestedingen van Holland Casino en de provincie Noord-Holland.

Ook de inpasbaarheid van de BVP- aanpak in de Europese aanbestedings- regelgeving is een punt van aandacht. Aanbestedende diensten dienen zich goed te realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure  dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is gebleken, zijn daarbij verschillende spanningsvelden te signaleren (zie kader ‘Europees aanbesteden en BVP’).

Ten slotte kunnen, met name bij langlopende ict-dienstverleningsopdrachten, vraagtekens worden gezet bij de effectiviteit van de binnen BVP gehanteerde ‘interviews met sleutelfunctionarissen’. De praktijk van veel ict-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start, de kans aanzienlijk is dat deze personen vroeger of later worden vervangen.

Omslag

De grootste hindernis vormt wellicht de benodigde omslag in denken en attitude, zowel van aanbestedende diensten als van aanbieders. De aanbestedende partij dient bij een Best-Value benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Afdelingen met een directe aansturende rol (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kunnen het zien als een beperking van hun domein en hier tegenin gaan. Dit vergt sturing van de inkoopafdeling en contractbeheerders, die erop gericht is hen te doordringen van het belang en de waarde van de deskundigheid van de leverancier voor de eigen organisatie.

Ook van leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten in een aanbestedingstraject op basis van BVP op grond van beperkte informatie een financieel voorstel doen. Bij veel aanbieders, met name de grote spelers, zijn de interne goedkeuringstrajecten hier niet op afgestemd. Daarnaast moet de leverancier zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt, wij draaien’ te werken.

 

Quint focuses on international expansion

Synergia and Van Lanschot Participations invest in IT consultancy firm Quint
20-03-2014 10:09 | By Rik Sanders http://www.computable.nl

Quint Wellington Redwood is a leading global independent consulting firm dedicated to resolving IT-related organizational challenges. Operating in more than 49 countries and across four continents, Quint provides strategy, sourcing and service management to leading organizations from all industries, creating and implementing best practices worldwide.

Quint Office

Quint the Netherlands

Two shareholders of Quint Wellington Redwood have been bought out by a number of other shareholders. In doing so, they received financial support from the investment companies Synergia and Van Lanschot Participations. With this additional support, Quint wants to further expand its consultancy portfolio and international position with an emphasis on delivering added value. Maurice Boon has become Chief Executive Officer of the Quint Wellington Redwood Group. Arno IJmker has become Managing Director of Quint Netherlands.

The management buyout was completed last year. On the first of January the “new” Quint started with a management board, which included Frank Grift as CFO besides Maurice Boon. Grift was one of the founders of Quint twenty-two years ago, left quint for ten years and returned two years ago. Next to Frank Grift, also Roelof Douwstra is one of the founders still active in the company.

 Adding value

“Last year there was a difference of opinion about the strategy between the two shareholders and other shareholders within Quint. At the end of 2013, this led to a management buyout, in which the two shareholders, René Hagen and Hans van Herwaarden, left” says the new CEO Maurice Boon. “Where the two wanted to grow through acquisitions and the opening of new country offices, the other shareholders chose to focus more on organic growth.  They want to create new customers within the existing Quint countries.”

Maurice Boon

Maurice Boon

“Rather a limited number of prestigious assignments, in which we can deliver substantial added value than new countries and a lot of assignments with lesser added value” according to Maurice Boon. “The two former shareholders wanted to grow as fast as possible to a company of thousand men and turnover of a hundred million Euros. Our vision is to be a ‘boutique firm’, which is positioned within its niche, just below management firms like McKinsey and where we can compete with companies like IBM, Accenture, Capgemini and KPMG. The big difference between Quint and those companies is that they are more volume-oriented organizations, while our reward is directly related to the results we achieve for our customers”

Additional funds were required to finance the management buyout. That support was found at Synergia, an investment company that has participated before in Quint from 2004 to 2010. Synergia took along a second investor: Van Lanschot Participations.

Arno IJmker

Arno IJmker

“They are not cowboy investors, who want to cash quickly, both companies focus on the long term” emphasizes Arno IJmker, the new Managing Director at Quint Netherlands (and successor of Maurice Boon). “This is in line with the vision of Quint. Moreover, it is a good sign that Synergia is willing to invest again: the company feels Quint is an interesting firm with a good return”  Arno IJmker highlights that the majority of the shares are owned by the management and will not fall into the hands of third parties. “We have explicitly agreed on this”.

Consultancy and training

“Quint is an important niche player in the market of IT and Management, and particularly focusing on challenges around sourcing, governance, information management and IT Performance” according to Arno IJmker. “In the Netherlands we say Quint, but abroad we call ourselves the Quint Group. The Netherlands provides a solid base, with around hundred active consultants. Our growth potential lies abroad. In the recent years we have supported our colleagues abroad, based on our best-practices and now we are active in countries such as: Belgium, Italy, Spain, the United States, Mexico, India, Malaysia and Japan.

Next to Quint consulting, which focuses on  IT-management challenges, Quint Academy focuses on training for IT professionals. In about forty countries where Quint has an own office, Quint works with licensed partners who may use the Quint solutions and training material to deploy to their own customers. We are a solid organization with a healthy EBIT. In the Netherlands we are one of the largest organizations in our niche; abroad we are smaller and able to grow faster.”

Boutique model

Quint expects to grow autonomously. The firm believes less in growing through take-overs. “Why would you take over a company with twenty-thirty people?” Arno IJmker says. “Often, such a business does not fit with the specific business culture of Quint. Of course, when something comes in your path, like when we took over a couple of employees and customers of Synotion after this company was declared bankrupt, we will not shy away from that.”

Maurice Boon points out that for Quint sufficient growth can be realized within the Netherlands. The layered boutique model with consultancy and academy serves as a strong base for other countries to be copied. “In Spain for example we have grown with about 50 percent, despite or because of the crisis, with our sourcing and Lean consultancy services. We are considering expanding to Spanish-speaking countries in South-America such as: Argentina, Peru and Colombia.”

“Growth in major European countries such as France and Britain is less obvious. Quint is active in those countries in the context of international projects. In France, clients prefer working with French consultants, while the British consultancy market is quite saturated. Germany is still doubtful. The country is not one market, but consists of attractive regions around Frankfurt, Stuttgart and Munich.”

Cubical-fear

Maurice Boon prefers to focus the energy on the short term in the development of the North-American market, which is much more open and where Quint is able to continue growth. “IT service management in the US has not been embraced like it has been in the Netherlands or Britain. At businesses in the US, a strong cubical-culture with fear for the boss-on-a-distance and departments not working quite well with each other exists. We try to change that culture by showing other ways of working in customer-centric processes, where better results can be realized.”

“Our strongest point is, according to Maurice Boon, a mix of entrepreneurship, expertise and common sense. No thirty-page contracts filed with escape clauses, but putting our knowledge and experience in practice with an open mind to realize substantial results for our customers.”

ZieQenhuis met de Q van Quality

Ziekenhuisdoor: Bart Stofberg en Amely Hartgring

Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen, die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daarnaar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality. Maar hoe word je een ZieQenhuis? De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces.

‘Preach what you practice!’

Een ZieQenhuis heeft bestaansrecht, omdat het een duidelijke keus heeft gemaakt. Bijvoorbeeld: We leveren goede basiszorg voor iedereen in de buurt. Of: We zijn heel erg goed in een paar dingen. Of: Iedere patiënt krijgt, medisch en qua verzorging, een unieke behandeling, op maat gemaakt. Of nog iets anders. Uiteindelijk komt het neer op een keuze uit de klassieke driehoek. Of een typische proces- organisatie die redelijke, voorspelbare zorg levert tegen voorspelbare kosten (operational excellence). Of een voortdurend vernieuwende organisatie met een superieure kwaliteit van complexe producten, bijvoorbeeld in gespecialiseerde of academische ziekenhuizen (product leadership) of een organisatie die voor iedere patiënt een andere, passende behandeling biedt, vaak gericht op een bepaalde doelgroep (customer intimacy).

Sturen op succes

Met een duidelijk gekozen bestaansrecht heeft ons ZieQenhuis ook een duidelijk beeld van succes. Op basis daarvan kiest het haar kritieke succesfactoren:

1. Goede, veilige en betaalbare basiszorg. De klanten krijgen waar voor hun geld. Het ZieQenhuis biedt goede, veilige en betaalbare zorg en goede service. De faciliteiten zijn gericht op effectiviteit en efficiency en op alles wat nodig is om goede zorg te kunnen leveren aan de klant.

2. Klantgericht – Aantrekkingskracht voor voldoende patiënten. De klanten (patiënten, familie en bezoekers) zijn tevreden over de manier waarop ze worden bediend. Het ZieQenhuis beschikt over een actieve en effectieve marketing, heeft een toegankelijke website, is actief op de sociale media, blinkt uit op het gebied van voorlichting en communicatie en staat hoog in de top 100 lijstjes van onder andere Elsevier en de Volkskrant.

3. Realistische afspraken met de zorg- verzekeraars. De relatie met de zorgverzekeraars is professioneel. Het ZieQenhuis hanteert realistische tarieven en stuurt begrijpelijke facturen naar de patiënten, blijft binnen budgetafspraken, weet precies wat er met de zorgverzekeraars is afgesproken en het ZieQenhuis weet ook wat het zelf nodig heeft.

4. Wendbaarheid ten opzichte van de (politieke) werkelijkheid. Het ZieQenhuis ontwikkelt actief haar vermogen om zich aan te aan te passen aan de veranderende vraag. Het ZieQenhuis heeft zicht op de mogelijke veranderingen die op het ZieQenhuis afkomen en heeft een duidelijke, specifieke visie op en aanpak voor veranderingen van buiten. Het ZieQenhuis is in staat om strategisch, tactisch en operationeel van richting te veranderen, onder andere omdat het actief aan scenarioplanning doet en beschikt over een effectieve informatievoorziening en een eenvoudige bedrijfsinrichting. Maar het ZieQenhuis is ook flexibel, plooibaar en in staat zich aan te passen aan de patiënt en de omgeving. Waar mogelijk kiest het ZieQenhuis voor eenvoudige, standaardoplossingen en het mandaat ligt zo laag mogelijk in de organisatie.

5. Goed (zorg)portfolio. Het ZieQenhuis heeft een zorgportfolio gekozen dat perfect aansluit op het gekozen bestaansrecht. Er worden dus keuzen gemaakt: Welke zorg verlenen we wel, maar vooral ook welke zorg verlenen we niet? Het portfolio is modern, maar dat betekent binnen operational excellence wat anders dan binnen product leader- ship. Het bestaansrecht is vertaald naar een helder en transparant ‘zorgmerk’. En de kwaliteit van het serviceaanbod sluit goed aan op dat merk. Het portfolio wordt doordacht, want altijd in het ver- lengde van het bestaansrecht, verder ontwikkeld.

6. Vriendelijke, vrolijke en deskundige mede- werkers. De medewerkers van het ZieQenhuis, ook de artsen, werken zichtbaar met plezier voor het ZieQenhuis. Ze werken plezierig met elkaar samen en behandelen elkaar, hun patiënten en hun bezoek met zorg. Dat creëert een veilige omgeving, voor iedereen.

Het management van het ZieQenhuis stuurt bovenal op de zes kritieke succesfactoren en op de balans daartussen. Eigenlijk gaat 90 procent van de besprekingen in het managementteam over deze zes zaken.

1 Overal waar in dit artikel ‘zieQenhuis’ staat, kan ook zorg instelling staan.
2 Treacy en Wiersema

Verandering over drie hoofdstromen

Het ZieQenhuis is zover gekomen door heel veel zorg en aandacht te besteden aan organisatie- verandering, technologie en het gebruik van informatie. Het ZieQenhuis heeft deze transitie aangepakt in drie hoofdstromen:

1. Huis op Orde, Grip op Informatie (HOGI). In de kern: de binnenkant van het ZieQenhuis is stabiel en betrouwbaar. Het ZieQenhuis levert in eerste instantie veilige en goede zorg. Maar het weet ook over welke informatie het beschikt en kan beschikken en hoe het die informatie het beste kan benutten voor het veranderprogramma dat stap voor stap de stabiliteit, betrouwbaarheid en effectiviteit van het ZieQenhuis verhoogt.

2. Samenwerken. In de kern: De samenwerking van het ZieQenhuis met haar omgeving draagt optimaal bij aan het succes van het ZieQenhuis. Het ZieQenhuis heeft een duidelijk beeld van de (keten)partijen waarmee ze te maken heeft: patiënten, familie en bezoekers, artsen en verpleegkundigen, andere zorginstellingen, verzekeraars, leveranciers. het ZieQenhuis kent hun belangen en wensen en speelt daar op in. Het ZieQenhuis kent soortgenoten, niet noodzakelijk andere ZieQenhuizen, waar het van kan leren en waardoor het zich laat inspireren. Het tweede veranderprogramma van het ZieQenhuis verbetert de samenwerking met de buitenwereld: het ZieQenhuis als netwerkorganisatie.

3. Verandering gebruiken. Niet alleen de omgeving van het ZieQenhuis verandert, maar vooral ook de mogelijkheden binnen het ZieQenhuis zelf. Drie belangrijke trends veranderen alles. Het meest genoemd is natuurlijk de ‘technology push’. Bijna dagelijks komen er nieuwe, door technologie gedreven oplossingen bij, vaak op het gebied van informatietechnologie en zeker ook op het gebied van medische technologie. Steeds sterker worden we ons bewust van de ‘information push’: de nieuwe informatie die binnen en buiten het ZieQenhuis ter beschikking komt, gecombineerd met de nieuwe mogelijkheden om die informatie te gebruiken. Ontwikkelingen als big data, business intelligence en door data gedreven, gepersonifieerde processen maken daar deel van uit. De derde stroom is de ‘social push’: sociale veranderingen in de maat- schappij (social media, de crowd die de expert ver- vangt, patiënten die meedenken om het ZieQenhuis beter te maken). Het ZieQenhuis houdt goed zicht op alle relevante trends op dat gebied en dat wordt georganiseerd in dit derde programma. Dit programma zorgt er ook voor dat kansrijke mogelijkheden (innovaties) worden uit- geprobeerd en ingezet, opdat het ZieQenhuis er beter van wordt.

Het ZieQenhuis in 2016

Stap voor stap zijn verbeteringen doorgevoerd. Allereerst is een heldere visie geformuleerd op informatievoorziening en die visie is continu actueel gehouden en dus regelmatig aangepast. Op basis van die visie is een plateauplanning gehanteerd.

1. In de eerste stap lag de focus op operational excellence. Eerst moest het ZieQenhuis in control zijn, zowel de werkwijze, de IT als de informatie – voorziening kwamen onder controle.

2. In de tweede stap kwam de focus te liggen op customer intimacy. De manier van werken, nieuwe technologieën en informatie worden zo ingezet dat de patiënt zich optimaal geholpen voelt.

3. De derde stap focuste zich op product leadership. Het ZieQenhuis zette alles op alles om de pro- ducten en diensten te verbeteren, maar ook om continue productvernieuwing in te richten.

4. Stap vier richt zich op innovatie, elke keer weer in het verlengde van het geformuleerde bestaansrecht.

IT-transformatie

De verandering en verbetering van het ziekenhuis naar het ZieQenhuis werd gestart met een verandering in de IT-afdeling. Ineens deed de IT-afdeling uitspraken als “Er bestaan geen IT-issues, alleen maar business-issues” en “Er bestaan geen IT-projecten, alleen maar business-projecten” en vanaf dat moment gedroeg de IT-afdeling zich ook zo. Er kwamen nieuwe informatiemanagers en functioneel beheer veranderde. De IT-afdeling hield op een ongenaakbaar bolwerk te zijn, maar veranderde in een dienstverlenende organisatie, die zichzelf verantwoordelijk maakte voor de transitie naar het ZieQenhuis.

De technology push, information push en social push zijn allemaal sterk verbonden met IT en dus was het logisch dat IT hierbij het voortouw nam. Maar de echte vraag – Hoe kan onze organisatie steeds beter inspelen op deze ontwikkelingen? – was natuurlijk geen it-vraag. Dat vroeg om een heel andere manier van denken, waarbij bedrijfs- voering en IT meer dan ooit met elkaar verweven raakten en waarin het ziekenhuis durfde te experimenteren, los te laten en bij te sturen. Vanaf dat moment namen informatiemanagement en IT het initiatief tot verandering en verbetering. Het ziekenhuis werd een ZieQenhuis. Met dank aan IT.

Goede balans

Al met al heeft het ZieQenhuis de genoemde stap- pen en programma’s gecombineerd tot één ZieQenhuis-brede plateauplanning (zie figuur 1).

Natuurlijk heeft het ZieQenhuis deze indeling niet rigide toegepast. Maar zo’n eerste sortering geeft een duidelijk overzicht en de gewenste verander- projecten worden op deze manier eenvoudig ingedeeld. De drie programma’s zorgen ervoor dat er balans is tussen de drie veranderprogramma’s:

• Huis op Orde, Grip op Informatie,

• Samenwerken en

• Verandering gebruiken.

De niveaus zorgen ook voor een goede balans tus- sen het belang voor de korte termijn en het belang voor de langere termijn. En de hele plateauplanning stelde het ZieQenhuis in staat om de verandering in balans vorm te geven en uit te voeren, zowel inhoudelijk als in de tijd.

Een heldere plateauplanning en actief project- portfoliomanagement, gebaseerd op een helder geformuleerd bestaansrecht geeft het ZieQenhuis een heleboel veranderenergie en verandervermogen. Met informatiemanagement en IT als katalysator. Een ziekenhuis wordt niet zomaar een ZieQenhuis, maar ieder ziekenhuis heeft het wel in zich. Als je maar durft te kiezen.

Volgende keer gaan we uitgebreid in op niveau 1: In control.

Bart   Amely

Wat betekent wendbaarheid? CONSEQUENTIES VOOR IT EN BUSINESS

WendbaarAuteur Jan Hendriks, Principal Consultant bij Quint Wellington Redwood

Wendbaarheid is steeds vaker een onderdeel van de strategie van bedrijven en instellingen. Er zijn drie ontwikkelingen die deze behoefte afdwingen. Verder betekent de hang naar wendbaarheid nogal wat voor IT en heeft dit bovendien consequenties voor de rol van de CIO. Wendbaarheid vraagt bovendien het nodige van de businessmanager.

Een van de drie ontwikkelingen die zorgen voor een toenemende behoefte aan wendbaarheid, is de dynamiek die de omgeving van organisaties kenmerkt. Denk aan de razendsnelle opkomst van de smartphone en de bijbehorende app-economie, die diverse gevestigde machten in de markt bijna de kop kostte. De meest sprekende voorbeelden zijn te vinden in de informatiediensten, denk aan Independer of Hyves. De planeconomie bestaat niet meer, zo veel is duidelijk.

Een andere ontwikkeling is de almaar korter wordende time-to-market waarmee de business zich geconfronteerd ziet. Wie niet snel levert, wordt door de concurrentie links en rechts ingehaald. Denk aan Samsung die met snelle productinnovaties concurrenten als HTC, Nokia en BlackBerry volledig wegdrukt. Ook modeketen Zara is hiervan een mooi voorbeeld.

De derde ontwikkeling is het toegenomen belang van informatie. Een actueel voorbeeld is het ‘internet of things’. Er is bijna geen bedrijf meer denkbaar dat niet sterk afhankelijk is geworden van informatie. Meer en meer bedrijven gaan ertoe over apparatuur connected te maken, om beheerkosten te reduceren en processen te versnellen. Daarmee neemt ook de informatiebelasting toe. De business kan het niet meer zonder IT stellen; de traditionele scheiding van business en IT is daarmee ingehaald door de tijd.

Betekenis voor IT

De eis van grote wendbaarheid die aan de business wordt gesteld kan onbedoelde neveneffecten hebben, waarmee de CIO moet zien om te gaan. Nu al initiëren businessunits zelf IT-projecten en maken daarbij alle fouten die IT’ers ruim twintig jaar geleden al maakten, zoals te duur inkopen. De business denkt het beter zelf te kunnen en IT-leveranciers spelen daarop in door ‘de oplossing’ te bieden.

Anderzijds valt er veel voor te zeggen om de business de IT te laten doen. Bij een verzekeraar of een bank ís informatie namelijk de business of het voornaamste concurrentiewapen. Belangrijk is hoe de organisatie met informatie omgaat. Dat is zó belangrijk voor de organisatie, dat kun je niet alleen aan IT’ers overlaten. Dit gaat ook steeds vaker op voor andere, op het oog minder informatie-intensieve organisaties. Een mooi voorbeeld hiervan is het gevangeniswezen, waarin informatiedeling in de keten (strafrecht, zorg en recidive) steeds belangrijker en IT dus bedrijfskritisch wordt.

Hoe dan ook, de CIO moet een andere positie kiezen en rekening houden met een shift – die hij zal moeten faciliteren. Hier wordt bewust het woord ‘faciliteren’ gebruikt, want de CIO raakt iets kwijt in termen van mandaat of zeggenschap. Hij wordt wat meer in de facilitaire hoek geduwd, terwijl opmerkelijk genoeg zijn rol ook belangrijker wordt. Iemand moet immers de verantwoordelijkheid voor de samenhang van informatiestromen, de eenduidigheid van informatie, en – niet in de laatste plaats – de informatiebeveiliging op zich nemen.

Bedreiging

Een soortgelijke ontwikkeling is te zien bij de IT-organisatie. Is de grootste bedreiging voor IT’ers de voortschrijdende ‘ver-app’ing’? Daarmee verdwijnt applicatieontwikkeling namelijk naar professionele zolderkamertjes. Het is een ontwikkeling die niet te negeren is; werknemers zullen gebruikmaken van publieke appstores wanneer de IT-organisatie geen zakelijke variant beschikbaar wenst te stellen. Ook de traditionele enterpriseapplicatie moet eraan geloven. Meer en meer wordt applicatiefunctionaliteit (en daarmee informatie) via API’s ontsloten voor een heel scala aan mobiele apparaten.

Net als in de situatie van de CIO is ook hier een keerzijde. Het klassieke IT-beheerbedrijf verdwijnt, maar wat rest, is een informatiebeveiligingsfunctie, een architectuurfunctie en een informatiemanagementfunctie. Klein, en dus niet langer de grote, machtige IT-functie van weleer. Maar wel hoogwaardig!

We zien in de toekomst dus een hoogwaardige CIO-functie, kaderstellend, richtinggevend en veel minder uitvoerend dan de functie van IT-directeur nu is.

Korte termijn

De business is dus voortdurend aan verandering onderhevig en moet snel kunnen schakelen, wendbaar zijn. Er blijft echter een spanningsveld tussen de snelheid van de businesscyclus en wat IT kan realiseren. De snelheid van het organiseren van een marketingcampagne (vier tot zes weken) ten opzichte van het maken van een nieuwe beheerde applicatie blijft een knelpunt. De business zal dit niet meer accepteren en gaat een kortere time-to-market van IT eisen.

Een van de manieren om die zo kort mogelijk te maken is agile ontwikkeling. Helaas hoor je al mensen over Agile praten als ze vier mensen in een hok laten ontwikkelen. Dat is wel erg kort door de bocht. Wie kijkt naar Scrum, ziet dat die ontwikkelmethodiek eigenlijk ontzettend hard en rigide is. Scrum vereist ontzettend veel discipline. Het rendement is er vervolgens ook naar. Als agile ontwikkelen lukt, is het resultaat inderdaad een kortere time-to-market.

Het is aan de CIO om ervoor te zorgen dat IT een agile manier van ontwikkelen mogelijk maakt. De business gaat er uit zichzelf niet om vragen. Een businessmanager zal ook niet snel verzinnen hoe je bijvoorbeeld waarderingen van gebouwen slimmer kunt doen. Maar hij luistert wel goed als de CFO zegt dat er wel wat legaal geschoven kan worden met waarderingen en afschrijvingen; en hij zal daarop acteren. Zo’n dialoog kan ook met een CIO ontstaan – degene die ervoor moet zorgen dat applicatieontwikkelaars agile kunnen werken.

Snelheid

Het mooie van Scrum is dat het een zeer positieve uitwerking heeft op teamwork. Daarbij doet zich een vliegwieleffect voor: er kan meer dan ooit tevoren, met name in termen van snelheid. Die snelheidswinst door het toepassen van agile development is feitelijk interessanter dan de productiviteitsverbetering. De snelheid lost immers het belangrijkste deel van het businessprobleem op.

Dit betekent niet dat de business ook altijd krijgt wat vooraf bedacht was – juist niet! Maar wel wat nodig is, en snel. Voor de business zal die snelheid als een plezierige verrassing komen. De business gaat voor 80 procent van het resultaat, terwijl hardcore IT’ers traditioneel voor 100 procent van het resultaat gaan – ook al duurt het drie jaar om dat resultaat te bereiken.

Nieuwe realiteit

Terug naar de rol van de CIO die gaat faciliteren en de randvoorwaarden creëren. In feite biedt de CIO een nieuw deliverymodel aan, iets wat zijn of haar verantwoordelijkheid is en blijft. Tegelijkertijd onderhoudt hij een nauwer contact met de business, ziet producteigenaren bijna dagelijks, en stuurt bij. Zie hier de CIO in zijn rol van facilitator.

Anderzijds is hij leidend wanneer het gaat om de randvoorwaarden. Hierbij valt vooral te denken aan architectuur, maar zeker ook aan aandachtsgebieden als informatiebeveiliging en sourcing.

De nieuwe realiteit van de CIO is dus duaal. Tevens markeert die nieuwe realiteit het einde van de dominantie van het klant-leverancierdenken en is ze de opmaat naar het werken vanuit samenwerking.

Wat betekent dit voor de businessmanager? Als de rol van de CIO onder invloed van toenemende eisen aan wendbaarheid verandert, dan impliceert dit dat ook de rol van zijn counterpart – de businessmanager – meebeweegt. Meer dan tevoren zit de business aan het stuur. In het kader van duidelijke requirements, kan de informatiemanagementfunctie binnen de business soelaas bieden. Niet door een persoon te benoemen, maar informatiemanagement als verantwoordelijkheid te beleggen. Denk aan de klassieke rol van de businessanalist die de business-owner uitvraagt en de antwoorden vervolgens netjes omzet in requirements. Die skills moet de business ontwikkelen. Daarbij moet worden opgemerkt dat het vak van businessanalist maar beperkt gedefinieerd is; er is nog geen standaard voor. De Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) is hiervoor een goede aanzet.

Producteigenaar

De term producteigenaar wordt door sommigen een onzinterm gevonden. Het zou projecteigenaar moeten zijn; dat is veel minder opgeklopt. Zo zie je bij Scrum dat er één iemand is die vertelt wat de business nodig heeft. Het is echter vrijwel onmogelijk dat één iemand dat zou kunnen doen. De rol die de business moet spelen om het team goed te laten werken, kun je niet als bijrol zien.

Misschien is de term producteigenaarschap inderdaad wat opgeklopt, maar de rol stelt hoe dan ook hoge eisen aan degene die ermee belast is. De rol van producteigenaar zal echter nooit door de eindverantwoordelijke businessmanager in persoon kunnen worden gespeeld; daarvoor vraagt de rol te veel tijd en energie. De praktijk laat zien dat elk businessproces zo zijn kenners heeft, die weten hoe de informatie loopt en die weten hoe informatie bewerkt en ontsloten wordt. Dat zijn de mensen die geknipt zijn voor de rol van producteigenaar. Maar wel mét mandaat.

De producteigenaar zou een lijnmanager kunnen zijn of een afdelingshoofd dat tevens verantwoordelijk is voor het onderhavige proces. Als hij steeds terug moet om mandaat te halen, ontstaat er een kansloze situatie. Er wordt immers à la minute een beslissing gevraagd als de producteigenaar wordt gevraagd te kiezen uit de geboden alternatieven. Dan kiest hij datgene, waarvan hij denkt dat het de meeste waarde zal opleveren. Vier weken later weet hij of hij gelijk had en kan hij besluiten ermee verder te gaan. Bij Scrum wordt namelijk elke vier weken een werkend stuk software opgeleverd, waar de gevraagde functionaliteit in zit.

De IT’er legt de vraag voor: ‘Wat is belangrijk: dat we eerst deze functionaliteit bouwen, of eerst die andere?’ Deze keuze kunnen voorleggen en de consequenties daarvan kunnen laten zien, is de (nieuwe?) kwaliteit die IT in huis moet hebben.

Nieuwe CIO

Het is aan de CIO om duidelijk te maken dat het hoog tijd is om de hier geschetste ontwikkeling in gang te zetten, want die ligt niet voor de hand. Bovendien zal de CIO zich minder dienstbaar moeten opstellen en de vraag aan de orde moeten stellen wie eigenlijk zijn counterpart is en wie die rol invult.

Vervolgens moet hij aangeven dat hij meer snelheid zal gaan bieden, in het belang van een kortere time-to-market, maar alleen wanneer de business de rol van producteigenaar op niveau invult. Wanneer dit niet gebeurt, moet de CIO zijn projecten niet starten. Want dan valt niet te leveren wat geleverd zou moeten worden. Iemand moet de huidige manier van werken doorbreken en zorgen dat een nieuwe IT-realiteit kan ontstaan.

Dat is het mooie aan de nieuwe CIO-rol. Deze heeft twee gezichten: enerzijds kaderstellend, anderzijds faciliterend. Daartussen schakelend, zit de toegevoegde waarde. Vergelijk de nieuwe rol van de CIO met die van de CFO. Die is kaderstellend op het gebied van corporate finance. Aan de andere kant is hij qua informatievoorziening faciliterend, zodat de businessmanager zijn beslissingen kan nemen. Een logische rol. Dergelijke functies bestaan al decennia. Waarom zou dat niet gelden voor de ‘new’ CIO?

De klassieke directie bestaat uit een manager Operations, een commercieel directeur, en een financeman. Dat kan zo niet langer. Business is immers IT en IT is business. De CIO hoort in de directie – maar dan wel met een andere rol dan die hij nu speelt.

Best Value Procurement of traditioneel aanbesteden?

Ook veel gangbare methoden mobiliseren de kracht van leveranciers

People 6Door Arno Hiemcke, sourcingconsultant bij Quint Wellington Redwood

Of Best Value Procurement de beste 
methode is voor het aanbesteden van 
ICT-opdrachten is de vraag. De meningen lopen sterk uiteen. BVP is veelbelovend, zegt Arno Hiemcke, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. Hij laat zien wanneer 
BVP te overwegen is en wanneer niet.

De laatste tijd wordt Best Value Procurement (BVP) steeds vaker gezien als dé innovatieve methode voor het aanbesteden van ICT-opdrachten en het vormgeven van klant-leverancierrelaties. Naast voorstanders die deze aanpak met verve uitdragen, zijn er critici die vraagtekens plaatsen en de methode als ‘naïef’ betitelen. De vraag die veel inkoop- en ICT-sourcingverantwoordelijken bezighoudt, is: doen we er goed aan om bij de volgende ICT-aanbesteding over te gaan op BVP?

Hoewel er veel methoden zijn om tot leveranciersselectie te komen voor ICT-opdrachten, is van oudsher de RfP-procedure de meest gangbare, eventueel met een voorafgaande RfI. Centraal bij RfP staat het programma van eisen, waarbij de opdracht en de voorwaarden door de aanbestedende partij grondig worden gespecificeerd, zodat marktpartijen weten waar ze aan toe zijn. Op basis hiervan werken de marktpartijen offertes uit die door de aanbestedende partij worden beoordeeld op een mix van prijs en kwalitatieve factoren. Daarna kiest de aanbestedende partij – al of niet na een ‘Best and Final Offer’-ronde of laatste onderhandeling – de winnende partij.

Best Value Procurement, waar de laatste tijd veel over wordt geschreven, zet deze wereld op z’n kop: gebruik vooral geen minimumeisen, beschrijf de scope alleen op hoofdlijnen, maak het budget kenbaar en laat vervolgens de leveranciers – op basis van hun expertise – aangeven hoe ze de opdracht zien. Met deze aanpak plaatst BVP de expertise van leveranciers boven het programma van eisen van de aanbestedende partij. Een aanpak die als het goed is, doorwerkt naar de uitvoering: de winnende leverancier voelt een grotere verantwoordelijkheid om de opdracht tot een succes te maken.

Sourcing- en inkoopverantwoordelijken zien zich dan ook geconfronteerd met de vraag wat ze hiermee aan moeten. Overgaan naar het goed klinkende maar toch wat onzekere Best Value Procurement? Of toch maar de kat uit de boom kijken en het voorlopig bij het ‘traditionele’ aanbesteden laten. Waarbij ‘traditioneel’ tussen quotes omdat er vele vormen van leveranciersselectie zijn waarbij wel degelijk de inbreng van de leverancier verder gaat dat het ‘afgeven van een prijs en het afvinken van minimumeisen’, zoals BVP nog wel eens het traditionele inkopen wil positioneren.

In de kaders staan de overwegingen die bij deze keuze houvast bieden. Duidelijk is dat BVP veelbelovend is, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. De afweging zal gelet op de kenmerken van de aan te besteden opdracht, de volwassenheid van de organisatie en de bereidheid om enige onzekerheden te accepteren, gemaakt moeten worden. Een afweging die zeker de moeite waard is.

Overwegingen om BVP links te laten liggen

Gangbare methoden bieden voldoende mogelijkheden om gebruik te maken van de expertise van de markt
Zoals in de hoofdtekst aangehaald, er zijn tal van alternatieve aanpakken die de kracht van leveranciers mobiliseren. Van het in workshops laten uitwerken van voorstellen door leveranciers in een private aanbesteding tot een concurrentiegerichte dialoogprocedure in een publieke Europese aanbesteding. Ook een functioneel gespecificeerde opdracht geeft de leveranciers gelegenheid om eigen kennis en oplossingen in te brengen.

BVP heeft zich nog niet kunnen bewijzen binnen het ICT-domein
Er mogen dan inmiddels een groot aantal infrastructurele projecten op basis van BVP zijn aanbesteed, wat betreft ICT is de ervaringsbasis in Nederland tot op heden nog relatief smal. De contracten die wél via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen.

BVP laat (te) veel ruimte voor de leverancier
Het in vergaande mate loslaten, roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Het is gebaat bij (scope)uitbreiding en het creëren van afhankelijkheden (‘lock-in’), wat niet noodzakelijkerwijs het klantbelang dient. Mislukte overheidsprojecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’, geven voeding aan deze angst.

Klant- en leveranciersorganisaties zijn nog onvoldoende ingesteld op een BVP-benadering
BVP vergt een omslag in denken en attitude. Men kan zich afvragen of aanbestedende partijen en aanbieders al zo ver zijn. De aanbestedende partij dient bij een Best Value-benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Voor aansturende afdelingen (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kan dit lastig liggen. Ook voor leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt wij draaien’ te werken.

BVP en agile zijn lastig te combineren
Het bouwen van een brug is toch wezenlijk anders dan het bouwen van een informatiesysteem. Veranderende specificaties, afhankelijkheden van businessonderdelen en ketenpartijen en complexe technologie kenschetsen veel ICT-projecten. Een agile aanpak, binnen ICT heel gewoon, laat zich moeilijk verenigen met BVP omdat de leverancier – als expert – het gehele traject vooraf moet kunnen overzien en plannen.

Beperkte waarde van interviews met sleutelfunctionarissen
Vraagtekens kunnen worden geplaatst bij de in BVP zwaar aangezette ‘interviews met sleutelfunctionarissen’ als selectiemiddel. Ervaring met veel ICT-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start om deze medewerkers daadwerkelijk in te zetten, de kans aanzienlijk is dat zij vroeg of laat worden vervangen.

BVP past maar moeizaam binnen de Europese aanbestedingswetgeving
In het bijzonder voor Europees aanbestedingsplichtige organisaties. Zij moeten zich goed realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is, vergt het een nauwgezette aanpak en op sommige punten een afzwakking van de eigenlijke BVP-aanpak.

Overwegingen vóór het hanteren van BVP

BVP past binnen een modern inkoopbeleid
In menig modern inkoopbeleid staan begrippen als transparantie en ketenverantwoordelijkheid en het creëren van duurzame relaties met toeleveranciers centraal. Elementen waar BVP goed op aansluit, onder meer door de beperking in transactiekosten en het creëren van ‘win-win’-relaties tussen klanten en opdrachtnemers.

In sectoren buiten de ICT zijn goede ervaringen met BVP opgedaan
Bekend zijn de positieve ervaringen van Rijkswaterstaat, die als eerste BVP op grote schaal in Nederland heeft toegepast voor verschillende infrastructurele opdrachten. Daarnaast zijn er indrukwekkende, maar helaas lastig te verifiëren, cijfers uit onderzoek van de grondlegger van BVP, de Amerikaanse professor Dean Kashiwagi. Hij geeft onder meer aan dat 98 procent van de uitgevoerde BVP-projecten succesvol is.

BVP vermindert de last van het aanbesteden
Doordat in een BVP-traject geen uitgeschreven bestek nodig is en slechts een van de mededingende leveranciers de plannen concreet hoeft uit te werken, leidt een BVP-aanpak tot een vermindering van de aanbestedingslast, zowel bij de aanbestedende partij als bij de leveranciers. Bijkomend voordeel: partijen die afvallen, vallen vroeg in het proces af, zonder dat daar een grote investering in is gedaan. Dit maakt het ‘verlies’ minder pijnlijk in vergelijking tot een tender waarin zwaar is geïnvesteerd.

BVP laat de organisatie gebruik maken van de expertise van leveranciers
In feite de kern van de gedachte achter BVP. Door een leverancier te laten doen waar hij goed in is en hem daarin niet te beperken, zet je hem in zijn kracht. Daarmee krijg je uiteindelijk het beste resultaat voor alle partijen. De rol van de opdrachtgever verschuift van het ‘dicteren’ naar het ‘faciliteren’ van de leverancier.

BVP leidt tot een grotere accountability van de leverancier
Juist de leverancier die zelf zijn opdracht heeft ingekleurd zal hier ook verantwoordelijkheid voor moeten nemen. Het verschuilen achter ‘zo heeft de klant het gewild dus ik hoef er niet over na te denken’ is niet mogelijk. Het is de leverancier die proactief de risico’s gaat managen die het succes van zijn opdracht in de weg staan.

BVP brengt inkoop dichter bij de business
Wellicht niet het eerste voordeel van BVP waaraan men denkt, maar toch een belangrijke bijvangst. BVP verschuift de inkoop naar de business en verandert de rol van de inkoper: van inhoudelijk expert die ‘bepaalt wat de business nodig heeft’ naar procesbegeleider om vraag en aanbod bij elkaar te brengen.