Quint focuses on international expansion

Synergia and Van Lanschot Participations invest in IT consultancy firm Quint
20-03-2014 10:09 | By Rik Sanders http://www.computable.nl

Quint Wellington Redwood is a leading global independent consulting firm dedicated to resolving IT-related organizational challenges. Operating in more than 49 countries and across four continents, Quint provides strategy, sourcing and service management to leading organizations from all industries, creating and implementing best practices worldwide.

Quint Office

Quint the Netherlands

Two shareholders of Quint Wellington Redwood have been bought out by a number of other shareholders. In doing so, they received financial support from the investment companies Synergia and Van Lanschot Participations. With this additional support, Quint wants to further expand its consultancy portfolio and international position with an emphasis on delivering added value. Maurice Boon has become Chief Executive Officer of the Quint Wellington Redwood Group. Arno IJmker has become Managing Director of Quint Netherlands.

The management buyout was completed last year. On the first of January the “new” Quint started with a management board, which included Frank Grift as CFO besides Maurice Boon. Grift was one of the founders of Quint twenty-two years ago, left quint for ten years and returned two years ago. Next to Frank Grift, also Roelof Douwstra is one of the founders still active in the company.

 Adding value

“Last year there was a difference of opinion about the strategy between the two shareholders and other shareholders within Quint. At the end of 2013, this led to a management buyout, in which the two shareholders, René Hagen and Hans van Herwaarden, left” says the new CEO Maurice Boon. “Where the two wanted to grow through acquisitions and the opening of new country offices, the other shareholders chose to focus more on organic growth.  They want to create new customers within the existing Quint countries.”

Maurice Boon

Maurice Boon

“Rather a limited number of prestigious assignments, in which we can deliver substantial added value than new countries and a lot of assignments with lesser added value” according to Maurice Boon. “The two former shareholders wanted to grow as fast as possible to a company of thousand men and turnover of a hundred million Euros. Our vision is to be a ‘boutique firm’, which is positioned within its niche, just below management firms like McKinsey and where we can compete with companies like IBM, Accenture, Capgemini and KPMG. The big difference between Quint and those companies is that they are more volume-oriented organizations, while our reward is directly related to the results we achieve for our customers”

Additional funds were required to finance the management buyout. That support was found at Synergia, an investment company that has participated before in Quint from 2004 to 2010. Synergia took along a second investor: Van Lanschot Participations.

Arno IJmker

Arno IJmker

“They are not cowboy investors, who want to cash quickly, both companies focus on the long term” emphasizes Arno IJmker, the new Managing Director at Quint Netherlands (and successor of Maurice Boon). “This is in line with the vision of Quint. Moreover, it is a good sign that Synergia is willing to invest again: the company feels Quint is an interesting firm with a good return”  Arno IJmker highlights that the majority of the shares are owned by the management and will not fall into the hands of third parties. “We have explicitly agreed on this”.

Consultancy and training

“Quint is an important niche player in the market of IT and Management, and particularly focusing on challenges around sourcing, governance, information management and IT Performance” according to Arno IJmker. “In the Netherlands we say Quint, but abroad we call ourselves the Quint Group. The Netherlands provides a solid base, with around hundred active consultants. Our growth potential lies abroad. In the recent years we have supported our colleagues abroad, based on our best-practices and now we are active in countries such as: Belgium, Italy, Spain, the United States, Mexico, India, Malaysia and Japan.

Next to Quint consulting, which focuses on  IT-management challenges, Quint Academy focuses on training for IT professionals. In about forty countries where Quint has an own office, Quint works with licensed partners who may use the Quint solutions and training material to deploy to their own customers. We are a solid organization with a healthy EBIT. In the Netherlands we are one of the largest organizations in our niche; abroad we are smaller and able to grow faster.”

Boutique model

Quint expects to grow autonomously. The firm believes less in growing through take-overs. “Why would you take over a company with twenty-thirty people?” Arno IJmker says. “Often, such a business does not fit with the specific business culture of Quint. Of course, when something comes in your path, like when we took over a couple of employees and customers of Synotion after this company was declared bankrupt, we will not shy away from that.”

Maurice Boon points out that for Quint sufficient growth can be realized within the Netherlands. The layered boutique model with consultancy and academy serves as a strong base for other countries to be copied. “In Spain for example we have grown with about 50 percent, despite or because of the crisis, with our sourcing and Lean consultancy services. We are considering expanding to Spanish-speaking countries in South-America such as: Argentina, Peru and Colombia.”

“Growth in major European countries such as France and Britain is less obvious. Quint is active in those countries in the context of international projects. In France, clients prefer working with French consultants, while the British consultancy market is quite saturated. Germany is still doubtful. The country is not one market, but consists of attractive regions around Frankfurt, Stuttgart and Munich.”

Cubical-fear

Maurice Boon prefers to focus the energy on the short term in the development of the North-American market, which is much more open and where Quint is able to continue growth. “IT service management in the US has not been embraced like it has been in the Netherlands or Britain. At businesses in the US, a strong cubical-culture with fear for the boss-on-a-distance and departments not working quite well with each other exists. We try to change that culture by showing other ways of working in customer-centric processes, where better results can be realized.”

“Our strongest point is, according to Maurice Boon, a mix of entrepreneurship, expertise and common sense. No thirty-page contracts filed with escape clauses, but putting our knowledge and experience in practice with an open mind to realize substantial results for our customers.”

ZieQenhuis met de Q van Quality

Ziekenhuisdoor: Bart Stofberg en Amely Hartgring

Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen, die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daarnaar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality. Maar hoe word je een ZieQenhuis? De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces.

‘Preach what you practice!’

Een ZieQenhuis heeft bestaansrecht, omdat het een duidelijke keus heeft gemaakt. Bijvoorbeeld: We leveren goede basiszorg voor iedereen in de buurt. Of: We zijn heel erg goed in een paar dingen. Of: Iedere patiënt krijgt, medisch en qua verzorging, een unieke behandeling, op maat gemaakt. Of nog iets anders. Uiteindelijk komt het neer op een keuze uit de klassieke driehoek. Of een typische proces- organisatie die redelijke, voorspelbare zorg levert tegen voorspelbare kosten (operational excellence). Of een voortdurend vernieuwende organisatie met een superieure kwaliteit van complexe producten, bijvoorbeeld in gespecialiseerde of academische ziekenhuizen (product leadership) of een organisatie die voor iedere patiënt een andere, passende behandeling biedt, vaak gericht op een bepaalde doelgroep (customer intimacy).

Sturen op succes

Met een duidelijk gekozen bestaansrecht heeft ons ZieQenhuis ook een duidelijk beeld van succes. Op basis daarvan kiest het haar kritieke succesfactoren:

1. Goede, veilige en betaalbare basiszorg. De klanten krijgen waar voor hun geld. Het ZieQenhuis biedt goede, veilige en betaalbare zorg en goede service. De faciliteiten zijn gericht op effectiviteit en efficiency en op alles wat nodig is om goede zorg te kunnen leveren aan de klant.

2. Klantgericht – Aantrekkingskracht voor voldoende patiënten. De klanten (patiënten, familie en bezoekers) zijn tevreden over de manier waarop ze worden bediend. Het ZieQenhuis beschikt over een actieve en effectieve marketing, heeft een toegankelijke website, is actief op de sociale media, blinkt uit op het gebied van voorlichting en communicatie en staat hoog in de top 100 lijstjes van onder andere Elsevier en de Volkskrant.

3. Realistische afspraken met de zorg- verzekeraars. De relatie met de zorgverzekeraars is professioneel. Het ZieQenhuis hanteert realistische tarieven en stuurt begrijpelijke facturen naar de patiënten, blijft binnen budgetafspraken, weet precies wat er met de zorgverzekeraars is afgesproken en het ZieQenhuis weet ook wat het zelf nodig heeft.

4. Wendbaarheid ten opzichte van de (politieke) werkelijkheid. Het ZieQenhuis ontwikkelt actief haar vermogen om zich aan te aan te passen aan de veranderende vraag. Het ZieQenhuis heeft zicht op de mogelijke veranderingen die op het ZieQenhuis afkomen en heeft een duidelijke, specifieke visie op en aanpak voor veranderingen van buiten. Het ZieQenhuis is in staat om strategisch, tactisch en operationeel van richting te veranderen, onder andere omdat het actief aan scenarioplanning doet en beschikt over een effectieve informatievoorziening en een eenvoudige bedrijfsinrichting. Maar het ZieQenhuis is ook flexibel, plooibaar en in staat zich aan te passen aan de patiënt en de omgeving. Waar mogelijk kiest het ZieQenhuis voor eenvoudige, standaardoplossingen en het mandaat ligt zo laag mogelijk in de organisatie.

5. Goed (zorg)portfolio. Het ZieQenhuis heeft een zorgportfolio gekozen dat perfect aansluit op het gekozen bestaansrecht. Er worden dus keuzen gemaakt: Welke zorg verlenen we wel, maar vooral ook welke zorg verlenen we niet? Het portfolio is modern, maar dat betekent binnen operational excellence wat anders dan binnen product leader- ship. Het bestaansrecht is vertaald naar een helder en transparant ‘zorgmerk’. En de kwaliteit van het serviceaanbod sluit goed aan op dat merk. Het portfolio wordt doordacht, want altijd in het ver- lengde van het bestaansrecht, verder ontwikkeld.

6. Vriendelijke, vrolijke en deskundige mede- werkers. De medewerkers van het ZieQenhuis, ook de artsen, werken zichtbaar met plezier voor het ZieQenhuis. Ze werken plezierig met elkaar samen en behandelen elkaar, hun patiënten en hun bezoek met zorg. Dat creëert een veilige omgeving, voor iedereen.

Het management van het ZieQenhuis stuurt bovenal op de zes kritieke succesfactoren en op de balans daartussen. Eigenlijk gaat 90 procent van de besprekingen in het managementteam over deze zes zaken.

1 Overal waar in dit artikel ‘zieQenhuis’ staat, kan ook zorg instelling staan.
2 Treacy en Wiersema

Verandering over drie hoofdstromen

Het ZieQenhuis is zover gekomen door heel veel zorg en aandacht te besteden aan organisatie- verandering, technologie en het gebruik van informatie. Het ZieQenhuis heeft deze transitie aangepakt in drie hoofdstromen:

1. Huis op Orde, Grip op Informatie (HOGI). In de kern: de binnenkant van het ZieQenhuis is stabiel en betrouwbaar. Het ZieQenhuis levert in eerste instantie veilige en goede zorg. Maar het weet ook over welke informatie het beschikt en kan beschikken en hoe het die informatie het beste kan benutten voor het veranderprogramma dat stap voor stap de stabiliteit, betrouwbaarheid en effectiviteit van het ZieQenhuis verhoogt.

2. Samenwerken. In de kern: De samenwerking van het ZieQenhuis met haar omgeving draagt optimaal bij aan het succes van het ZieQenhuis. Het ZieQenhuis heeft een duidelijk beeld van de (keten)partijen waarmee ze te maken heeft: patiënten, familie en bezoekers, artsen en verpleegkundigen, andere zorginstellingen, verzekeraars, leveranciers. het ZieQenhuis kent hun belangen en wensen en speelt daar op in. Het ZieQenhuis kent soortgenoten, niet noodzakelijk andere ZieQenhuizen, waar het van kan leren en waardoor het zich laat inspireren. Het tweede veranderprogramma van het ZieQenhuis verbetert de samenwerking met de buitenwereld: het ZieQenhuis als netwerkorganisatie.

3. Verandering gebruiken. Niet alleen de omgeving van het ZieQenhuis verandert, maar vooral ook de mogelijkheden binnen het ZieQenhuis zelf. Drie belangrijke trends veranderen alles. Het meest genoemd is natuurlijk de ‘technology push’. Bijna dagelijks komen er nieuwe, door technologie gedreven oplossingen bij, vaak op het gebied van informatietechnologie en zeker ook op het gebied van medische technologie. Steeds sterker worden we ons bewust van de ‘information push’: de nieuwe informatie die binnen en buiten het ZieQenhuis ter beschikking komt, gecombineerd met de nieuwe mogelijkheden om die informatie te gebruiken. Ontwikkelingen als big data, business intelligence en door data gedreven, gepersonifieerde processen maken daar deel van uit. De derde stroom is de ‘social push’: sociale veranderingen in de maat- schappij (social media, de crowd die de expert ver- vangt, patiënten die meedenken om het ZieQenhuis beter te maken). Het ZieQenhuis houdt goed zicht op alle relevante trends op dat gebied en dat wordt georganiseerd in dit derde programma. Dit programma zorgt er ook voor dat kansrijke mogelijkheden (innovaties) worden uit- geprobeerd en ingezet, opdat het ZieQenhuis er beter van wordt.

Het ZieQenhuis in 2016

Stap voor stap zijn verbeteringen doorgevoerd. Allereerst is een heldere visie geformuleerd op informatievoorziening en die visie is continu actueel gehouden en dus regelmatig aangepast. Op basis van die visie is een plateauplanning gehanteerd.

1. In de eerste stap lag de focus op operational excellence. Eerst moest het ZieQenhuis in control zijn, zowel de werkwijze, de IT als de informatie – voorziening kwamen onder controle.

2. In de tweede stap kwam de focus te liggen op customer intimacy. De manier van werken, nieuwe technologieën en informatie worden zo ingezet dat de patiënt zich optimaal geholpen voelt.

3. De derde stap focuste zich op product leadership. Het ZieQenhuis zette alles op alles om de pro- ducten en diensten te verbeteren, maar ook om continue productvernieuwing in te richten.

4. Stap vier richt zich op innovatie, elke keer weer in het verlengde van het geformuleerde bestaansrecht.

IT-transformatie

De verandering en verbetering van het ziekenhuis naar het ZieQenhuis werd gestart met een verandering in de IT-afdeling. Ineens deed de IT-afdeling uitspraken als “Er bestaan geen IT-issues, alleen maar business-issues” en “Er bestaan geen IT-projecten, alleen maar business-projecten” en vanaf dat moment gedroeg de IT-afdeling zich ook zo. Er kwamen nieuwe informatiemanagers en functioneel beheer veranderde. De IT-afdeling hield op een ongenaakbaar bolwerk te zijn, maar veranderde in een dienstverlenende organisatie, die zichzelf verantwoordelijk maakte voor de transitie naar het ZieQenhuis.

De technology push, information push en social push zijn allemaal sterk verbonden met IT en dus was het logisch dat IT hierbij het voortouw nam. Maar de echte vraag – Hoe kan onze organisatie steeds beter inspelen op deze ontwikkelingen? – was natuurlijk geen it-vraag. Dat vroeg om een heel andere manier van denken, waarbij bedrijfs- voering en IT meer dan ooit met elkaar verweven raakten en waarin het ziekenhuis durfde te experimenteren, los te laten en bij te sturen. Vanaf dat moment namen informatiemanagement en IT het initiatief tot verandering en verbetering. Het ziekenhuis werd een ZieQenhuis. Met dank aan IT.

Goede balans

Al met al heeft het ZieQenhuis de genoemde stap- pen en programma’s gecombineerd tot één ZieQenhuis-brede plateauplanning (zie figuur 1).

Natuurlijk heeft het ZieQenhuis deze indeling niet rigide toegepast. Maar zo’n eerste sortering geeft een duidelijk overzicht en de gewenste verander- projecten worden op deze manier eenvoudig ingedeeld. De drie programma’s zorgen ervoor dat er balans is tussen de drie veranderprogramma’s:

• Huis op Orde, Grip op Informatie,

• Samenwerken en

• Verandering gebruiken.

De niveaus zorgen ook voor een goede balans tus- sen het belang voor de korte termijn en het belang voor de langere termijn. En de hele plateauplanning stelde het ZieQenhuis in staat om de verandering in balans vorm te geven en uit te voeren, zowel inhoudelijk als in de tijd.

Een heldere plateauplanning en actief project- portfoliomanagement, gebaseerd op een helder geformuleerd bestaansrecht geeft het ZieQenhuis een heleboel veranderenergie en verandervermogen. Met informatiemanagement en IT als katalysator. Een ziekenhuis wordt niet zomaar een ZieQenhuis, maar ieder ziekenhuis heeft het wel in zich. Als je maar durft te kiezen.

Volgende keer gaan we uitgebreid in op niveau 1: In control.

Bart   Amely

Wat betekent wendbaarheid? CONSEQUENTIES VOOR IT EN BUSINESS

WendbaarAuteur Jan Hendriks, Principal Consultant bij Quint Wellington Redwood

Wendbaarheid is steeds vaker een onderdeel van de strategie van bedrijven en instellingen. Er zijn drie ontwikkelingen die deze behoefte afdwingen. Verder betekent de hang naar wendbaarheid nogal wat voor IT en heeft dit bovendien consequenties voor de rol van de CIO. Wendbaarheid vraagt bovendien het nodige van de businessmanager.

Een van de drie ontwikkelingen die zorgen voor een toenemende behoefte aan wendbaarheid, is de dynamiek die de omgeving van organisaties kenmerkt. Denk aan de razendsnelle opkomst van de smartphone en de bijbehorende app-economie, die diverse gevestigde machten in de markt bijna de kop kostte. De meest sprekende voorbeelden zijn te vinden in de informatiediensten, denk aan Independer of Hyves. De planeconomie bestaat niet meer, zo veel is duidelijk.

Een andere ontwikkeling is de almaar korter wordende time-to-market waarmee de business zich geconfronteerd ziet. Wie niet snel levert, wordt door de concurrentie links en rechts ingehaald. Denk aan Samsung die met snelle productinnovaties concurrenten als HTC, Nokia en BlackBerry volledig wegdrukt. Ook modeketen Zara is hiervan een mooi voorbeeld.

De derde ontwikkeling is het toegenomen belang van informatie. Een actueel voorbeeld is het ‘internet of things’. Er is bijna geen bedrijf meer denkbaar dat niet sterk afhankelijk is geworden van informatie. Meer en meer bedrijven gaan ertoe over apparatuur connected te maken, om beheerkosten te reduceren en processen te versnellen. Daarmee neemt ook de informatiebelasting toe. De business kan het niet meer zonder IT stellen; de traditionele scheiding van business en IT is daarmee ingehaald door de tijd.

Betekenis voor IT

De eis van grote wendbaarheid die aan de business wordt gesteld kan onbedoelde neveneffecten hebben, waarmee de CIO moet zien om te gaan. Nu al initiëren businessunits zelf IT-projecten en maken daarbij alle fouten die IT’ers ruim twintig jaar geleden al maakten, zoals te duur inkopen. De business denkt het beter zelf te kunnen en IT-leveranciers spelen daarop in door ‘de oplossing’ te bieden.

Anderzijds valt er veel voor te zeggen om de business de IT te laten doen. Bij een verzekeraar of een bank ís informatie namelijk de business of het voornaamste concurrentiewapen. Belangrijk is hoe de organisatie met informatie omgaat. Dat is zó belangrijk voor de organisatie, dat kun je niet alleen aan IT’ers overlaten. Dit gaat ook steeds vaker op voor andere, op het oog minder informatie-intensieve organisaties. Een mooi voorbeeld hiervan is het gevangeniswezen, waarin informatiedeling in de keten (strafrecht, zorg en recidive) steeds belangrijker en IT dus bedrijfskritisch wordt.

Hoe dan ook, de CIO moet een andere positie kiezen en rekening houden met een shift – die hij zal moeten faciliteren. Hier wordt bewust het woord ‘faciliteren’ gebruikt, want de CIO raakt iets kwijt in termen van mandaat of zeggenschap. Hij wordt wat meer in de facilitaire hoek geduwd, terwijl opmerkelijk genoeg zijn rol ook belangrijker wordt. Iemand moet immers de verantwoordelijkheid voor de samenhang van informatiestromen, de eenduidigheid van informatie, en – niet in de laatste plaats – de informatiebeveiliging op zich nemen.

Bedreiging

Een soortgelijke ontwikkeling is te zien bij de IT-organisatie. Is de grootste bedreiging voor IT’ers de voortschrijdende ‘ver-app’ing’? Daarmee verdwijnt applicatieontwikkeling namelijk naar professionele zolderkamertjes. Het is een ontwikkeling die niet te negeren is; werknemers zullen gebruikmaken van publieke appstores wanneer de IT-organisatie geen zakelijke variant beschikbaar wenst te stellen. Ook de traditionele enterpriseapplicatie moet eraan geloven. Meer en meer wordt applicatiefunctionaliteit (en daarmee informatie) via API’s ontsloten voor een heel scala aan mobiele apparaten.

Net als in de situatie van de CIO is ook hier een keerzijde. Het klassieke IT-beheerbedrijf verdwijnt, maar wat rest, is een informatiebeveiligingsfunctie, een architectuurfunctie en een informatiemanagementfunctie. Klein, en dus niet langer de grote, machtige IT-functie van weleer. Maar wel hoogwaardig!

We zien in de toekomst dus een hoogwaardige CIO-functie, kaderstellend, richtinggevend en veel minder uitvoerend dan de functie van IT-directeur nu is.

Korte termijn

De business is dus voortdurend aan verandering onderhevig en moet snel kunnen schakelen, wendbaar zijn. Er blijft echter een spanningsveld tussen de snelheid van de businesscyclus en wat IT kan realiseren. De snelheid van het organiseren van een marketingcampagne (vier tot zes weken) ten opzichte van het maken van een nieuwe beheerde applicatie blijft een knelpunt. De business zal dit niet meer accepteren en gaat een kortere time-to-market van IT eisen.

Een van de manieren om die zo kort mogelijk te maken is agile ontwikkeling. Helaas hoor je al mensen over Agile praten als ze vier mensen in een hok laten ontwikkelen. Dat is wel erg kort door de bocht. Wie kijkt naar Scrum, ziet dat die ontwikkelmethodiek eigenlijk ontzettend hard en rigide is. Scrum vereist ontzettend veel discipline. Het rendement is er vervolgens ook naar. Als agile ontwikkelen lukt, is het resultaat inderdaad een kortere time-to-market.

Het is aan de CIO om ervoor te zorgen dat IT een agile manier van ontwikkelen mogelijk maakt. De business gaat er uit zichzelf niet om vragen. Een businessmanager zal ook niet snel verzinnen hoe je bijvoorbeeld waarderingen van gebouwen slimmer kunt doen. Maar hij luistert wel goed als de CFO zegt dat er wel wat legaal geschoven kan worden met waarderingen en afschrijvingen; en hij zal daarop acteren. Zo’n dialoog kan ook met een CIO ontstaan – degene die ervoor moet zorgen dat applicatieontwikkelaars agile kunnen werken.

Snelheid

Het mooie van Scrum is dat het een zeer positieve uitwerking heeft op teamwork. Daarbij doet zich een vliegwieleffect voor: er kan meer dan ooit tevoren, met name in termen van snelheid. Die snelheidswinst door het toepassen van agile development is feitelijk interessanter dan de productiviteitsverbetering. De snelheid lost immers het belangrijkste deel van het businessprobleem op.

Dit betekent niet dat de business ook altijd krijgt wat vooraf bedacht was – juist niet! Maar wel wat nodig is, en snel. Voor de business zal die snelheid als een plezierige verrassing komen. De business gaat voor 80 procent van het resultaat, terwijl hardcore IT’ers traditioneel voor 100 procent van het resultaat gaan – ook al duurt het drie jaar om dat resultaat te bereiken.

Nieuwe realiteit

Terug naar de rol van de CIO die gaat faciliteren en de randvoorwaarden creëren. In feite biedt de CIO een nieuw deliverymodel aan, iets wat zijn of haar verantwoordelijkheid is en blijft. Tegelijkertijd onderhoudt hij een nauwer contact met de business, ziet producteigenaren bijna dagelijks, en stuurt bij. Zie hier de CIO in zijn rol van facilitator.

Anderzijds is hij leidend wanneer het gaat om de randvoorwaarden. Hierbij valt vooral te denken aan architectuur, maar zeker ook aan aandachtsgebieden als informatiebeveiliging en sourcing.

De nieuwe realiteit van de CIO is dus duaal. Tevens markeert die nieuwe realiteit het einde van de dominantie van het klant-leverancierdenken en is ze de opmaat naar het werken vanuit samenwerking.

Wat betekent dit voor de businessmanager? Als de rol van de CIO onder invloed van toenemende eisen aan wendbaarheid verandert, dan impliceert dit dat ook de rol van zijn counterpart – de businessmanager – meebeweegt. Meer dan tevoren zit de business aan het stuur. In het kader van duidelijke requirements, kan de informatiemanagementfunctie binnen de business soelaas bieden. Niet door een persoon te benoemen, maar informatiemanagement als verantwoordelijkheid te beleggen. Denk aan de klassieke rol van de businessanalist die de business-owner uitvraagt en de antwoorden vervolgens netjes omzet in requirements. Die skills moet de business ontwikkelen. Daarbij moet worden opgemerkt dat het vak van businessanalist maar beperkt gedefinieerd is; er is nog geen standaard voor. De Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) is hiervoor een goede aanzet.

Producteigenaar

De term producteigenaar wordt door sommigen een onzinterm gevonden. Het zou projecteigenaar moeten zijn; dat is veel minder opgeklopt. Zo zie je bij Scrum dat er één iemand is die vertelt wat de business nodig heeft. Het is echter vrijwel onmogelijk dat één iemand dat zou kunnen doen. De rol die de business moet spelen om het team goed te laten werken, kun je niet als bijrol zien.

Misschien is de term producteigenaarschap inderdaad wat opgeklopt, maar de rol stelt hoe dan ook hoge eisen aan degene die ermee belast is. De rol van producteigenaar zal echter nooit door de eindverantwoordelijke businessmanager in persoon kunnen worden gespeeld; daarvoor vraagt de rol te veel tijd en energie. De praktijk laat zien dat elk businessproces zo zijn kenners heeft, die weten hoe de informatie loopt en die weten hoe informatie bewerkt en ontsloten wordt. Dat zijn de mensen die geknipt zijn voor de rol van producteigenaar. Maar wel mét mandaat.

De producteigenaar zou een lijnmanager kunnen zijn of een afdelingshoofd dat tevens verantwoordelijk is voor het onderhavige proces. Als hij steeds terug moet om mandaat te halen, ontstaat er een kansloze situatie. Er wordt immers à la minute een beslissing gevraagd als de producteigenaar wordt gevraagd te kiezen uit de geboden alternatieven. Dan kiest hij datgene, waarvan hij denkt dat het de meeste waarde zal opleveren. Vier weken later weet hij of hij gelijk had en kan hij besluiten ermee verder te gaan. Bij Scrum wordt namelijk elke vier weken een werkend stuk software opgeleverd, waar de gevraagde functionaliteit in zit.

De IT’er legt de vraag voor: ‘Wat is belangrijk: dat we eerst deze functionaliteit bouwen, of eerst die andere?’ Deze keuze kunnen voorleggen en de consequenties daarvan kunnen laten zien, is de (nieuwe?) kwaliteit die IT in huis moet hebben.

Nieuwe CIO

Het is aan de CIO om duidelijk te maken dat het hoog tijd is om de hier geschetste ontwikkeling in gang te zetten, want die ligt niet voor de hand. Bovendien zal de CIO zich minder dienstbaar moeten opstellen en de vraag aan de orde moeten stellen wie eigenlijk zijn counterpart is en wie die rol invult.

Vervolgens moet hij aangeven dat hij meer snelheid zal gaan bieden, in het belang van een kortere time-to-market, maar alleen wanneer de business de rol van producteigenaar op niveau invult. Wanneer dit niet gebeurt, moet de CIO zijn projecten niet starten. Want dan valt niet te leveren wat geleverd zou moeten worden. Iemand moet de huidige manier van werken doorbreken en zorgen dat een nieuwe IT-realiteit kan ontstaan.

Dat is het mooie aan de nieuwe CIO-rol. Deze heeft twee gezichten: enerzijds kaderstellend, anderzijds faciliterend. Daartussen schakelend, zit de toegevoegde waarde. Vergelijk de nieuwe rol van de CIO met die van de CFO. Die is kaderstellend op het gebied van corporate finance. Aan de andere kant is hij qua informatievoorziening faciliterend, zodat de businessmanager zijn beslissingen kan nemen. Een logische rol. Dergelijke functies bestaan al decennia. Waarom zou dat niet gelden voor de ‘new’ CIO?

De klassieke directie bestaat uit een manager Operations, een commercieel directeur, en een financeman. Dat kan zo niet langer. Business is immers IT en IT is business. De CIO hoort in de directie – maar dan wel met een andere rol dan die hij nu speelt.

Best Value Procurement of traditioneel aanbesteden?

Ook veel gangbare methoden mobiliseren de kracht van leveranciers

People 6Door Arno Hiemcke, sourcingconsultant bij Quint Wellington Redwood

Of Best Value Procurement de beste 
methode is voor het aanbesteden van 
ICT-opdrachten is de vraag. De meningen lopen sterk uiteen. BVP is veelbelovend, zegt Arno Hiemcke, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. Hij laat zien wanneer 
BVP te overwegen is en wanneer niet.

De laatste tijd wordt Best Value Procurement (BVP) steeds vaker gezien als dé innovatieve methode voor het aanbesteden van ICT-opdrachten en het vormgeven van klant-leverancierrelaties. Naast voorstanders die deze aanpak met verve uitdragen, zijn er critici die vraagtekens plaatsen en de methode als ‘naïef’ betitelen. De vraag die veel inkoop- en ICT-sourcingverantwoordelijken bezighoudt, is: doen we er goed aan om bij de volgende ICT-aanbesteding over te gaan op BVP?

Hoewel er veel methoden zijn om tot leveranciersselectie te komen voor ICT-opdrachten, is van oudsher de RfP-procedure de meest gangbare, eventueel met een voorafgaande RfI. Centraal bij RfP staat het programma van eisen, waarbij de opdracht en de voorwaarden door de aanbestedende partij grondig worden gespecificeerd, zodat marktpartijen weten waar ze aan toe zijn. Op basis hiervan werken de marktpartijen offertes uit die door de aanbestedende partij worden beoordeeld op een mix van prijs en kwalitatieve factoren. Daarna kiest de aanbestedende partij – al of niet na een ‘Best and Final Offer’-ronde of laatste onderhandeling – de winnende partij.

Best Value Procurement, waar de laatste tijd veel over wordt geschreven, zet deze wereld op z’n kop: gebruik vooral geen minimumeisen, beschrijf de scope alleen op hoofdlijnen, maak het budget kenbaar en laat vervolgens de leveranciers – op basis van hun expertise – aangeven hoe ze de opdracht zien. Met deze aanpak plaatst BVP de expertise van leveranciers boven het programma van eisen van de aanbestedende partij. Een aanpak die als het goed is, doorwerkt naar de uitvoering: de winnende leverancier voelt een grotere verantwoordelijkheid om de opdracht tot een succes te maken.

Sourcing- en inkoopverantwoordelijken zien zich dan ook geconfronteerd met de vraag wat ze hiermee aan moeten. Overgaan naar het goed klinkende maar toch wat onzekere Best Value Procurement? Of toch maar de kat uit de boom kijken en het voorlopig bij het ‘traditionele’ aanbesteden laten. Waarbij ‘traditioneel’ tussen quotes omdat er vele vormen van leveranciersselectie zijn waarbij wel degelijk de inbreng van de leverancier verder gaat dat het ‘afgeven van een prijs en het afvinken van minimumeisen’, zoals BVP nog wel eens het traditionele inkopen wil positioneren.

In de kaders staan de overwegingen die bij deze keuze houvast bieden. Duidelijk is dat BVP veelbelovend is, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. De afweging zal gelet op de kenmerken van de aan te besteden opdracht, de volwassenheid van de organisatie en de bereidheid om enige onzekerheden te accepteren, gemaakt moeten worden. Een afweging die zeker de moeite waard is.

Overwegingen om BVP links te laten liggen

Gangbare methoden bieden voldoende mogelijkheden om gebruik te maken van de expertise van de markt
Zoals in de hoofdtekst aangehaald, er zijn tal van alternatieve aanpakken die de kracht van leveranciers mobiliseren. Van het in workshops laten uitwerken van voorstellen door leveranciers in een private aanbesteding tot een concurrentiegerichte dialoogprocedure in een publieke Europese aanbesteding. Ook een functioneel gespecificeerde opdracht geeft de leveranciers gelegenheid om eigen kennis en oplossingen in te brengen.

BVP heeft zich nog niet kunnen bewijzen binnen het ICT-domein
Er mogen dan inmiddels een groot aantal infrastructurele projecten op basis van BVP zijn aanbesteed, wat betreft ICT is de ervaringsbasis in Nederland tot op heden nog relatief smal. De contracten die wél via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen.

BVP laat (te) veel ruimte voor de leverancier
Het in vergaande mate loslaten, roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Het is gebaat bij (scope)uitbreiding en het creëren van afhankelijkheden (‘lock-in’), wat niet noodzakelijkerwijs het klantbelang dient. Mislukte overheidsprojecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’, geven voeding aan deze angst.

Klant- en leveranciersorganisaties zijn nog onvoldoende ingesteld op een BVP-benadering
BVP vergt een omslag in denken en attitude. Men kan zich afvragen of aanbestedende partijen en aanbieders al zo ver zijn. De aanbestedende partij dient bij een Best Value-benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Voor aansturende afdelingen (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kan dit lastig liggen. Ook voor leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt wij draaien’ te werken.

BVP en agile zijn lastig te combineren
Het bouwen van een brug is toch wezenlijk anders dan het bouwen van een informatiesysteem. Veranderende specificaties, afhankelijkheden van businessonderdelen en ketenpartijen en complexe technologie kenschetsen veel ICT-projecten. Een agile aanpak, binnen ICT heel gewoon, laat zich moeilijk verenigen met BVP omdat de leverancier – als expert – het gehele traject vooraf moet kunnen overzien en plannen.

Beperkte waarde van interviews met sleutelfunctionarissen
Vraagtekens kunnen worden geplaatst bij de in BVP zwaar aangezette ‘interviews met sleutelfunctionarissen’ als selectiemiddel. Ervaring met veel ICT-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start om deze medewerkers daadwerkelijk in te zetten, de kans aanzienlijk is dat zij vroeg of laat worden vervangen.

BVP past maar moeizaam binnen de Europese aanbestedingswetgeving
In het bijzonder voor Europees aanbestedingsplichtige organisaties. Zij moeten zich goed realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is, vergt het een nauwgezette aanpak en op sommige punten een afzwakking van de eigenlijke BVP-aanpak.

Overwegingen vóór het hanteren van BVP

BVP past binnen een modern inkoopbeleid
In menig modern inkoopbeleid staan begrippen als transparantie en ketenverantwoordelijkheid en het creëren van duurzame relaties met toeleveranciers centraal. Elementen waar BVP goed op aansluit, onder meer door de beperking in transactiekosten en het creëren van ‘win-win’-relaties tussen klanten en opdrachtnemers.

In sectoren buiten de ICT zijn goede ervaringen met BVP opgedaan
Bekend zijn de positieve ervaringen van Rijkswaterstaat, die als eerste BVP op grote schaal in Nederland heeft toegepast voor verschillende infrastructurele opdrachten. Daarnaast zijn er indrukwekkende, maar helaas lastig te verifiëren, cijfers uit onderzoek van de grondlegger van BVP, de Amerikaanse professor Dean Kashiwagi. Hij geeft onder meer aan dat 98 procent van de uitgevoerde BVP-projecten succesvol is.

BVP vermindert de last van het aanbesteden
Doordat in een BVP-traject geen uitgeschreven bestek nodig is en slechts een van de mededingende leveranciers de plannen concreet hoeft uit te werken, leidt een BVP-aanpak tot een vermindering van de aanbestedingslast, zowel bij de aanbestedende partij als bij de leveranciers. Bijkomend voordeel: partijen die afvallen, vallen vroeg in het proces af, zonder dat daar een grote investering in is gedaan. Dit maakt het ‘verlies’ minder pijnlijk in vergelijking tot een tender waarin zwaar is geïnvesteerd.

BVP laat de organisatie gebruik maken van de expertise van leveranciers
In feite de kern van de gedachte achter BVP. Door een leverancier te laten doen waar hij goed in is en hem daarin niet te beperken, zet je hem in zijn kracht. Daarmee krijg je uiteindelijk het beste resultaat voor alle partijen. De rol van de opdrachtgever verschuift van het ‘dicteren’ naar het ‘faciliteren’ van de leverancier.

BVP leidt tot een grotere accountability van de leverancier
Juist de leverancier die zelf zijn opdracht heeft ingekleurd zal hier ook verantwoordelijkheid voor moeten nemen. Het verschuilen achter ‘zo heeft de klant het gewild dus ik hoef er niet over na te denken’ is niet mogelijk. Het is de leverancier die proactief de risico’s gaat managen die het succes van zijn opdracht in de weg staan.

BVP brengt inkoop dichter bij de business
Wellicht niet het eerste voordeel van BVP waaraan men denkt, maar toch een belangrijke bijvangst. BVP verschuift de inkoop naar de business en verandert de rol van de inkoper: van inhoudelijk expert die ‘bepaalt wat de business nodig heeft’ naar procesbegeleider om vraag en aanbod bij elkaar te brengen.

Quint Wellington Redwood nominated for IAOP’s “World’s Best Outsourcing Advisors 2014”

2014 WBOA logo

The 2014 Global Outsourcing 100 and The World’s Best Outsourcing Advisors recognizes the world’s best outsourcing service providers and advisors. These rankings are based on applications received and evaluated by an independent judging panel organized by IAOP.

Alex van den Bergh, Managing Consultant Sourcing Advisory Quint Wellington Redwood “We are thrilled that Quint is nominated for the World’s Best Outsourcing Advisor 2014. I am proud that our international team of sourcing professionals is recognized again for it’s thought leadership.

The past year has been an exciting year for sourcing – whether outsourcing or shared services. We expect the future to bring more opportunities as cloud sourcing, platform BPO, global sourcing and shared services continue to increase their maturity and applicability. We will continue to support our clients in harvesting these opportunities in 2014 and beyond. “

Debi Hamill, IAOP CEO “At a time when there is a growing need to outsource, The Global Outsourcing 100 and The World’s Best Outsourcing Advisors lists have become invaluable reference tools to help companies research service providers. The companies named on these lists and sub lists have demonstrated their expertise following a rigorous, independently judged process and represent the top in the industry.”

Jagdish Dalal, Chief Advisor, Thought Leadership, IAOP and Chairman of the judges’ panel “Each year the competition to be named to The World’s Best Outsourcing Advisors lists continues to reach higher levels. Given the strong competition, getting named to these lists is a great recognition and these companies should be proud of achieving excellence in the field.”

Michael Corbett, IAOP Chairman “IAOP is continuously striving to make the World’s Best Outsourcing Advisors list an important resource tool in the outsourcing decision-making process. With developing economies expected to see high growth and the global economy accelerating in 2014, choosing the right outsourcing advisor will be more important than ever.”

About the World’s Best Outsourcing Advisors

The International Association of Outsourcing Professionals® (IAOP®) is in its ninth year of compiling its annual ranking of the world’s best outsourcing service providers and advisors – The Global Outsourcing 100. As part of The Global Outsourcing 100, IAOP also introduced a new list in 2009, The World’s Best Outsourcing Advisors.

The World’s Best Outsourcing Advisors is geared specifically to companies that are outstanding global outsourcing advisors and consultants. In addition to being part of The Global Outsourcing 100, the new list of advisors ranks the top consultant, legal and related advisory firms globally, and is a valuable reference tool for companies needing expert advice and guidance with their outsourcing projects.

About IAOP

The International Association of Outsourcing Professionals® (IAOP®) is the global, standard-setting association and advocate for outsourcing professionals and the organizations they support . With more than 120,000 members and affiliates worldwide, IAOP helps companies increase their outsourcing success rate, improve their outsourcing ROI, and expand the opportunities for outsourcing across their businesses. To learn more, visit http://www.IAOP.org.

Impact door Qennis! Quint op Zorg & ICT beurs ’14,

Zorgkosten moeten omlaag. Kwaliteit van zorg moet juist omhoog. Kortom, alles moet efficiënter en effectiever. Informatie en kennis nodig om dat waar te maken, nemen toe in hoeveelheid, dynamiek en complexiteit. Zo intensief, dat de informatievoorziening in elke zorgorganisatie inmiddels een kerntaak is. De juiste competenties ontwikkelen om grip te krijgen op deze kerntaak, is dé uitdaging voor zorgorganisaties.

Een mis-match in competenties

Hoe krijg je grip op de informatievoorziening en hoe helpt IT daarbij? Onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en Quint toont aan dat er een mis-match is tussen vraag en aanbod van competenties op het gebied van Informatiemanagement en IT. Oorzaken daarvan zijn:

1.      IT-ontwikkelingen

Tijd- en plaats onafhankelijk werken vraagt om (niet technische) nieuwe competenties van alle medewerkers in de zorg. Naast benodigde (IT) kennis en kunde op het gebied van informatiemanagement en architectuur, wordt steeds meer veranderkundige en bedrijfskundige kennis en kunde van professionals verlangd.

2.      Uitbesteden van diensten

Steeds meer (IT) diensten worden uitbesteed. Om dat goed en kostenefficiënt te doen, is  kennis over uitbesteden en -even belangrijk- over resultaatgerichte regievoering onontbeerlijk.

3.      Eigenaarschap & Samenwerken

Zeker de zorg is afhankelijk van het eigenaarschap dat medewerkers op zich nemen en van de mate van verbinding en samenwerking tussen professionals. Permanente educatie verdient in dit kader aandacht. Opleiding om professionals te laten excelleren en bovenal succesvol te laten samenwerken is nodig om cliënten en patiënten de beste zorg te bieden.

4.      Strategische personeelsplanning

Voor continuïteit en succes in de zorg is het noodzakelijk om de competenties van medewerkers met de (kern-)competenties van de organisatie te matchen. Dit resulteert in concrete ontwikkeldoelstellingen voor medewerkers én de organisatie.

Bezoek Quint Academy op de beurs Zorg & ICT!

Quint Academy ondersteunt zorgorganisaties bij het ontwikkelen van competenties die nodig zijn om grip te verkrijgen. Kom naar onze stand op de beurs Zorg & ICT in de Jaarbeurs Utrecht en wij bespreken persoonlijk de ontwikkelambitie van uw organisatie.

Tot dan!

Impact door Qennis
Opleidingenplein
Standnummer F059
Datum 25 t/m 27 maart
Jaarbeurs Utrecht

Alvast een afspraak maken? Neem contact op met Peter-Paul Verhoef – p.verhoef@quintgroup.com

Best value procurement biedt kansen bij Europese aanbesteding van ICT

Tekst: Arno Hiemcke,  senior consultant bij Quint Wellington Redwood.

Aanbesteding van ict-diensten in de publieke sector vindt doorgaans plaats op basis van een gedetailleerde schriftelijke uitvraag. Hierbij is het de aanbestedende dienst die de opdracht definieert en vastlegt in een programma van eisen. Steeds meer wordt echter best value procurement hier als alternatief tegenovergesteld. Hierbij is het niet alleen de aanbestedende dienst maar juist de leverancier die in vergaande mate zijn opdracht vormgeeft.

Het Europees aanbesteden van ict-diensten waarbij de gedetailleerde schriftelijke uitvraag van de aanbestedende dienst centraal staat, heeft de laatste jaren een duidelijke professionalisering doorgemaakt. Er zijn best practices ontwikkeld op het gebied van het eenduidig specificeren van de ict-vraag in een ‘bestek’ of ‘programma van eisen’, die aanbestedende diensten helpen hun vraag vorm te geven. Voorbeelden hiervan zijn het ‘functioneel specificeren’ (zie gelijknamige kader) en de inzet van een te benchmarken producten- en dienstencatalogus, zodat een marktconforme dienstverlening ook gedurende de loop van het contract kan worden geborgd. Op deze manier zijn veel uitbestedingsrelaties succesvol tot stand gekomen. Toch blijft ook een aantal nadelen verbonden aan deze wijze van aanbesteden: het zijn vaak tijdsintensieve trajecten (voor zowel de aanbestedende dienst als de inschrijvers) en de vraag blijft of op deze manier in alle gevallen het maximale uit de markt wordt gehaald.

Eenrichtingsverkeer

Een kenmerk van de huidige ‘openbare’ en ‘niet-openbare’ aanbestedingsprocedure is een hoge mate van eenrichtingsverkeer. Het is de aanbestedende dienst die de opdracht in een programma van eisen of bestek beschrijft, op basis waarvan leveranciers mogen offreren. Onderdeel van zo’n bestek is een set van minimumeisen, bijvoorbeeld in termen van beschikbaarheid van een applicatie of oplevertijd van een project. Inschrijvers die buiten het bestek gaan of zich niet aan de eisen conformeren maken geen kans op de opdracht. Anders gezegd: de aanbesteder dicteert en de markt volgt.

Het gevaar hiervan is dat de aanbestedende dienst weliswaar krijgt wat men vraagt, maar niet het maximale ‘uit de markt haalt’. Leveranciers worden beperkt uitgedaagd hun toegevoegde waarde te tonen. Ze leveren wat wordt gevraagd en zullen daarbij vanuit kostenoogpunt geneigd zijn daadwerkelijk op het gevraagde minimumniveau aan te bieden. Mogelijke meerwaarde, die tegen geringe extra kosten gerealiseerd zou kunnen worden, blijft dan buiten beschouwing. Dit terwijl leveranciers vaak goed weten hoe zij de klant toegevoegde waarde kunnen bieden en de klant niet altijd alle oplossingen in de markt overziet.

Alternatieven

Het is de vraag of het anders kan. Daarbij wordt gekeken naar andere disciplines, zoals in Nederland het aanbesteden van grote infrastructurele werken. De ervaringen die men daar heeft met best value procurement (BVP) heeft ertoe geleid dat deze methode nu ook voor het aanbesteden van ict-diensten wordt toegepast.

BVP is geïntroduceerd door professor Dean Kashiwagi (Arizona State University). De kern ervan is dat men niet focust op de prijs maar op het verkrijgen van de hoogste waarde. Gedachte is dat die waarde wordt geleverd als de leverancier de ruimte krijgt zijn expertise maximaal in te zetten en te doen waar hij goed in is.

Dat vereist een andere dan de gebruikelijke relatie tussen klant en leverancier, die wellicht nog het best te kenmerken is als de verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘verantwoordelijkheid geven’. Daarbij maakt de opdrachtgever maximaal gebruik van de kennis en kunde van leveranciers; zij zijn immers de experts.

Hét kenmerk van BVP is dat de aanbestedende partij geen gedetailleerd programma van eisen opstelt, maar dat wordt volstaan met de formulering van (project- of service)doelstellingen, meestal aangevuld met een globale vraagscope. Een wezenlijk onderdeel van dit zogeheten ‘kerndocument’ is dat openheid wordt gegeven over het beschikbare budget, zodat duidelijk is wat de financiële kaders zijn. Leveranciers krijgen vervolgens de vrijheid, vanuit eigen expertise en dienstverlening, oplossingen voor te stellen die invulling geven aan de gegeven scope en doelstellingen.

Bij de selectie van de leveranciers ligt een zware nadruk op de expertise die de leverancier in relatie tot de opdracht tentoonspreidt en de verantwoordelijkheid die hij voor de opdracht neemt. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een prestatieonderbouwing, een risico- en kansenanalyse en interviews met sleutelfunctionarissen. Samen met de prijs vormt dit de basis voor een schifting naar één inschrijver, met wie de aanbestedende dienst vervolgens de concretiseringsfase in gaat. Als de plannen tot een goed en helder uitgewerkt resultaat leiden, wordt met deze inschrijver het contract gesloten.

Deze aanpak leidt ertoe dat het ‘dictaat’ van de aanbestedende dienst met de leverancier die ‘volgt’, plaatsmaakt voor een insteek waarbij de partij met de meeste kennis en kunde op een deelgebied daar ook het voortouw neemt. Dat voorkomt dat een aanbestedende dienst oplossingen voorschrijft die de aanbieder beperken of voorbijgaat aan slimme oplossingen die de aanbieder mogelijk al voorhanden heeft. Bovendien kent de aanbieder als ervaringsdeskundige de kansen en risico’s en zal die graag willen delen.

Over op BVP?

De vraag die publieke organisaties bezighoudt, is of ze er goed aan doen op BVP over te gaan. Want ondanks de potentie die BVP biedt, roept deze methode ook een aantal vragen op. Daarbij is de ervaringsbasis in de ict-wereld tot op heden smal. De contracten die via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen (zie kader ‘Aanbestedingen op basis van BVP’).

Het in vergaande mate loslaten roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Mislukte overheids-ict-projecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’ geven voeding aan deze angst. In de praktijk lijken de meeste BVP-aanbestedingen dan ook wel ‘extra vangnetten’ in te bouwen die sec gezien tegenstrijdig zijn met de BVP-filosofie, waaronder bijvoorbeeld het zelf bepalen van het juridisch raamwerk waarbinnen de dienstverlener zijn diensten levert.

Daarnaast kan de vergaande inbreng van de inschrijver in de bepaling van de opdracht ten koste gaan van de gestandaardiseerde, marktconforme invulling van diensten. Dit maakt het lastiger om de diensten later te benchmarken en het kan beperkingen opleveren om aan het eind van de overeenkomst de dienstverlening over te hevelen naar een andere partij (vendor lock-in).

Ook de inpasbaarheid van de BVP-aanpak in de Europese aanbestedingsregelgeving is een punt van aandacht. Aanbestedende diensten dienen zich goed te realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is gebleken, zijn daarbij verschillende spanningsvelden te signaleren (zie kader ‘Europees aanbesteden en BVP’).

Ten slotte kunnen, met name bij langlopende ict-dienstverleningsopdrachten, vraagtekens worden gezet bij de effectiviteit van de binnen BVP gehanteerde ‘interviews met sleutelfunctionarissen’. De praktijk van veel ict-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start, de kans aanzienlijk is dat deze personen vroeger of later worden vervangen.

Omslag

De grootste hindernis vormt wellicht de benodigde omslag in denken en attitude, zowel van aanbestedende diensten als van aanbieders. De aanbestedende partij dient bij een best-valuebenadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Afdelingen met een directe aansturende rol (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kunnen het zien als een beperking van hun domein en hier tegenin gaan. Dit vergt sturing van de inkoopafdeling en contractbeheerders, die erop gericht is hen te doordringen van het belang en de waarde van de deskundigheid van de leverancier voor de eigen organisatie.

Ook van leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten in een aanbestedingstraject op basis van BVP op grond van beperkte informatie een financieel voorstel doen. Bij veel aanbieders, met name de grote spelers, zijn de interne goedkeuringstrajecten hier niet op afgestemd. Daarnaast moet de leverancier zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt, wij draaien’ te werken.

Functioneel specificeren

Ict-diensten worden over het algemeen functioneel uitgevraagd. Hierbij richt de aanbestedende dienst zich op de beschrijving van het ‘wat’ en niet, of zeer beperkt, het ‘hoe’; inschrijvers mogen hun eigen werkwijzen en oplossingen inbrengen zolang de gevraagde functionaliteit maar wordt ingevuld. Een goed principe ten opzichte van het volledig technisch specificeren waarbij de leverancier de facto wordt voorgeschreven hoe hij zijn werk dient uit te voeren. Vanuit een BVP-gezichtspunt blijft het echter de vraag of met andere specificaties en scope leveranciers meer waarde voor de aanbestedende dienst kunnen bieden.

Aanbestedingen op basis van BVP

Alhoewel het aantal ict-aanbestedingen in de publieke sector dat wordt uitgevoerd op basis van BVP nog relatief beperkt is, is dit aantal wel groeiende. Voorbeelden zijn de ict-uitbestedingen van het Alfa College, het Havenbedrijf Rotterdam en de momenteel lopende ict-uitbestedingen van Holland Casino en de Provincie Noord-Holland.

Europees aanbesteden en BVP

Tussen de BVP-aanpak en de Europese aanbestedingswetgeving zijn verschillende spanningsvelden te signaleren. Bijvoorbeeld: waar volgens het Europees aanbestedingsrecht alle partijen dezelfde informatie moeten krijgen, pleit BVP ervoor om na de schifting in de concretiseringsfase met één partij ‘de diepte’ in te gaan. Dit zou zich moeten beperken tot ‘verduidelijking’ van het reeds uitgebrachte bod, maar aangezien dit bod enkel op hoofdlijnen is neergelegd, is het onvermijdelijk dat de daadwerkelijke scope van de opdracht zich dan pas uitkristalliseert. Dit kan leiden tot een claim van afgevallen partijen dat zij, gegeven de uiteindelijke scope, ook een beter bod hadden kunnen doen.

Ook is het grote belang dat wordt gehecht aan interviews met sleutelfunctionarissen vanuit een Europees aanbestedingsperspectief discutabel. Hoe wordt de objectiviteit in de beoordeling geborgd?

Toch hoeft BVP bij voorbaat niet met het Europees aanbestedingsrecht in strijd te zijn. De overheid heeft al veel aanbestedingen op basis van BVP (en dan met name non-ict). Het vergt echter wel een nauwgezette aanpak waarbij de aanbestedende dienst bereid moet zijn enkele aanpassingen te doen op de standaard BPV-methodiek. Een belangrijk voordeel van BVP is dat partijen die afvallen relatief vroeg afvallen. Hierdoor hebben zij weinig geïnvesteerd in het offertetraject, en daardoor geen groot belang om te procederen. Het aantal juridische procedures (en derhalve ook jurisprudentie) in BVP-aanbestedingen is tot op heden dan ook beperkt. Dit biedt echter geen garantie voor de toekomst.

Lean Visual Management

Visuele benadering van lean IT helpt prestaties ontwikkelafdeling te verbeteren

door:Dragana Mijatovic en Hans Smorenburg

Menige overheidsinstelling krijgt in deze crisistijd te maken met taakstellingen en moet kosten besparen. De vraag is hoe de principes van Lean IT kunnen bijdragen deze taakstellingen te realiseren. Een bekende overheidsinstelling nam de proef op de som. Hierbij werd als eerste de ontwikkelafdeling onder de loep genomen, omdat resultaten daar, door de relatief hoge ‘omloopsnelheid’, het eerst zichtbaar worden.

De medewerkers van de ontwikkelafdeling hadden het gevoel continu onder druk te staan, overbelast te zijn. In de ogen van hun interne klanten realiseerden ze een te lage kwaliteit en haalden ze bij voortduring hun deadlines niet. Daarmee was de afdeling dus ook te duur. Besloten werd de proef op de som te nemen: zou het mogelijk zijn binnen zes weken de prestaties van de ontwikkelafdeling aanzienlijk te verbeteren?

De schrijvers van dit artikel – adviseurs bij Quint Wellington Redwood– hadden bij het management van de instelling hun geloof in de waarde van de principes van Lean uitgesproken, als middel om verbetering te brengen in de beschreven symptomen bij de organisatie. Immers, het basisprincipe van Lean is het reduceren van ‘waste’ ofwel verspilling. In dit geval van tijd en middelen. Op basis hiervan zou een aanzienlijke verbetering van de prestaties van de ontwikkelafdeling te realiseren zijn. Het management besloot ruimte te bieden voor een verbetertraject van zes weken, waarna duidelijke resultaten zichtbaar zouden moeten zijn.

Diagnose

De eerste oriëntatie was nog niet eenvoudig. De projectleider van het projectteam (de ontwikkelafdeling) had al genoeg aan zijn hoofd en voelde weinig voor een stel ‘pottenkijkers’ over de vloer. De medewerkers waren duidelijk niet gewend open en kritisch te communiceren en voelden zich daarom ook niet op hun gemak in het zicht van twee paar vreemde ogen.

Toch lukte het een aantal ‘dagstarts’ van het team mee te maken (dat overigens werkte conform RUP – Rational Unified Process, een iteratieve software ontwikkelmethode). Hieruit kwam al snel naar voren dat een aantal belangrijke stakeholders, zoals een klantvertegenwoordiger en een functioneel beheerder, vaak niet bij de teambijeenkomsten aanwezig was. Verder bleek dat de teamleden niet gewend waren openlijk te praten over ‘issues’ die zich voordeden of zich dreigden voor te doen. Waar je zou mogen verwachten dat een teamlid voor het front van het team zou aangeven dat er sprake was van een afhankelijkheid met een grote invloed op de voortgang – bijvoorbeeld de inbreng van een andere afdeling of de beschikbaarheid van een database- analist – bleef het vooral angstwekkend stil. Het gevolg was dat alleen achteraf, schouderophalend dan wel gestrest, op verstoringen en vertragingen werd gereageerd. Van proactief handelen was geen sprake. Ook aan de kant van ‘de business’ liet men steken vallen. Er was nogal eens sprake van voortschrijdend inzicht en daarmee aanpassing van de requirements. Ook de support van de IT-afdeling – de bekende kloof tussen ontwikkeling en beheer – was voor verbetering vatbaar.

Weerstand

Hoewel er organisatiebreed verbeteringen op basis van de principes van Lean te realiseren zouden zijn, werd zoals gezegd een begin gemaakt bij de ontwikkelafdeling zelf. Om te beginnen was het nodig door de weerstand van het team en zijn manager heen te breken. Alle vertragingen en tegenvallers hadden in de loop der jaren geleid tot een naar binnen gerichte, wat afwerende houding ten opzichte van de buitenwereld. Naarmate eenmaal duidelijk werd dat het succes van de adviseurs zou worden afgemeten aan het succes van het team, leidde het inzicht dat er van gedeelde belangen sprake was tot een opener opstelling. Nu konden met behulp van quick wins de eerste resultaten van een Lean-werkwijze gedemonstreerd worden.

Eerste stappen

Om te beginnen werd een ‘verbeter- bord’ geïntroduceerd. Hierop wordt vermeld wat de voortgang is bij het oplossen van issues. Het bord werd het middelpunt van wekelijkse sessies waarbij teamleden, staande bij het bord, met elkaar communiceerden over de issues, en oplossingen en leerpunten met elkaar deelden. Het bord was geen doel op zich, maar een hulpmiddel bij het bepalen van de prioriteit van taken. Het was tevens een middel om zichtbaar te maken wat er speelde en hoe het met de oplossing van problemen was gesteld. Visual management dus. Hierbij werden overigens verder de voorkeuren van de teamleden ten aanzien van hun werkwijze overgenomen.

Het team was al gewend te werken met een dagbord, waarop de dagelijkse werkzaamheden evenals het overzicht van wie waarmee bezig was, vermeld waren. Op dit bord werden voortaan ook concrete weekdoelen vermeld. De vierwekelijkse cyclus die het team tot dan toe aanhield, was te lang en daardoor lastiger te managen. Verder werd het team geleerd om de dagstarts bij het dagbord ook te benutten om onderling het moreel hoog te houden (bemoediging, erkenning) en indien mogelijk ook een ‘tip van de dag’ uit te wisselen.

Aan de teamleden werd uitgelegd dat het normaal en nuttig is elkaar indien nodig aan te spreken met vragen of opmerkingen over een gekozen aanpak of werkwijze. Verder was het vooral belangrijk tijdig knelpunten te signaleren en vooral op dit punt proactief gedrag te vertonen. Dit alles onder het motto dat het teamresultaat en het opereren als team centraal stonden.

Ook hier bleek het nodig een aantal weerstanden te doorbreken. Teamleden moesten leren kritische vragen  te stellen en zich niet te verschuilen. Leren communiceren hield ook in leren ‘nee’ te zeggen. Elkaar aanspreken was voor de teamleden zeker ook geen alledaagse bezigheid en moest voorgedaan en geoefend worden.

Als volgende stap werd de communicatie met de business verbeterd. Hierbij leerden de teamleden en manager dat Lean kan helpen door de nadruk die het legt op tellen en meten. Het instrumentarium van Lean bevordert daarmee dat gesprekken met de business over requirements, afhankelijkheden of de voortgang objectief blijven.

Figuur 1 Dagbord

Figuur 1 Dagbord

Figuur 2 Verbeterbord

Spelregels

Het aantoonbare voordeel van kwantificeren wees het team er nog eens op dat het van belang is het eigen ‘dashboard’ – de dag- en verbeterborden – goed te benutten om problemen letterlijk zichtbaar te maken. Het gebruik van de borden stond echter niet op zich: diverse spelregels werden ingevoerd om structuur en overzicht aan te brengen. Werk werd ingedeeld in categorieën, afhankelijk van haalbaarheid en impact.

Ook leerden de teamleden om voortaan kritieke paden in het proces op  het bord met een rode stift te markeren, opnieuw een visuele maatregel. Hiermee was voor het hele team direct duidelijk welk teamlid zich in een bepaalde periode op een kritiek pad bevond, zodat men hiermee rekening kon houden en erop kon anticiperen.

Hiermee werden op een eenvoudige manier afbreukrisico’s als gevolg van niet op de hoogte zijn en door tegenslagen verrast worden teruggebracht.

Het visueel managen van het werkproces vroeg echter ook om een mentaliteitsverandering. Het teamresultaat zou voortaan vooropstaan. Om een voorbeeld te noemen: ziekte van een teamlid zou niet meer automatisch leiden tot uitstel. Voortaan zou het team direct overleg hebben over de vraag hoe aan het einde van de week toch het resultaat behaald zou kunnen worden. Teamresultaat betekende ook teamverantwoordelijkheid, ofwel: de teamleider zou  niet langer eigenaar van alle problemen zijn, maar elk teamlid zou voortaan verantwoordelijkheid voor de eigen problemen nemen. Ook naar buiten toe moest ander gedrag worden vertoond.

Binnen het team was het de gewoonte om bij ontbreken van resources direct een exception report te schrijven. Dit moest anders. Teruggrijpend op het geleerde over het belang van communicatie werd besproken dat in zulke gevallen zichtbaar moest worden wat er precies ontbrak en wat precies het behalen van de doelstelling in de weg stond. Hierbij was het essentieel steun van het hoger management te hebben, om de benodigde resources alsnog te krijgen.

Resultaten

Naarmate de eerste weken verstreken, begonnen de teamleden ingespeeld te raken en incasseerde het team de eerste voordelen van de nieuwe werkwijze. Het realiseren van deze eerste quick wins deed het ijs volledig breken.

Enthousiast geworden, vroeg het team zelfs om meer adviezen en input, om de resultaten verder te kunnen opkrikken. Nu was het tijd voor de introductie van een KPI-dashboard. Hiervan was in de beginfase bewust afgezien, omdat dit weerstand zou hebben opgeroepen. Het KPI-dashboard structureerde de teaminspanningen nog meer, door team-KPI’s, een teambarometer (voor het meten van de medewerker tevredenheid binnen het team), het lerend effect en prestatie updates – zoals een burndown chart van functionaliteit en voorspelbaarheid van projectresultaat en inzet – visueel weer te geven.

In de periode van zes weken die met het team is gewerkt, zijn de teamleden zonder uitzondering kritischer op zichzelf geworden. Een opmerking als: “We kunnen nog veel beter samenwerken”, viel eerst niet, maar nu regelmatig te beluisteren.

De introductie van het KPI-dashboard was nog te recent om een van de knelpunten,waste door een te hoog aantal uren per functiepunt terug te dringen, maar heeft deze belangrijke KPI al wel goed op het netvlies gezet. Zo is ook de invloed van bijvoorbeeld RFC’s en exceptions duidelijk geworden, net als de rol van de klant in dit opzicht. Een duidelijk resultaat is behaald in het op tijd opleveren van functionaliteit. Al diverse malen slaagde het team erin binnen de deadline te blijven, ondanks tegenslagen.

Figuur 3 KPI Dashboard

De projectleider, verlost van het eigenaarschap van alle problemen en nu aan het hoofd van een proactiever, kritischer team, ontpopte zich als een stevig manager, die bijstuurt en ondersteunt waar nodig.

De zes weken die het verbetertraject besloeg, maakten duidelijk dat twee zaken bijzonder belangrijk waren:

  • een communicatieve, assertieve houding van alle teamleden bij dagstarts en wekelijkse besprekingen;
  • een mentaliteitsverandering, gericht op proactiviteit, zoals blijkt uit het werken met weekdoelen, en steeds de concrete vragen: ‘wat te doen, hoeveel tijd vraagt dat, wie heb ik daarvoor nodig, wie is hiervan afhankelijk?’

De behaalde resultaten waren voor  het management van de organisatie aanleiding de principes van Lean verder ‘uit te rollen’. De prestaties van het ontwikkelteam hadden nu de noodzaak daarvan zichtbaar gemaakt.

Figuur 4 Teamprestaties

Dragana Mijatovic is principal consultant en Hans Smorenburg is senior consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Quint Spain reaches 400 students certificates in Lean IT

Quint Wellington Redwood multinational group, leader in consulting and training in management, strategy and IT organization, is positioned as a leader in IT certifications.

LeanITAccording to the data provided by the company, since 2011, Quint have certified a total of 400 IT professionals. There are a lot of companies -different sectors, such as pharmaceutical, logistic, insurance, consulting, among others- which have trusted in Quint to train their professionals in Lean IT obtaining great results. During the year of 2013, the number of certifications in the previous year were doubled, showing the good position of the company in this matter.

Lean IT is an extension of the Lean principles, applied to the IT world. These principles are summarized in the client value increase, they eliminate what doesn´t add value and involve the organization to all levels and continuous improvement. This way, through the adoption of the Lean IT philosophy, benefits such as: a decrease in IT costs, productivity growth, greater agility and a better customer satisfaction are obtained.

Lean IT Foundation Certification is a key support to professionals and organizations in delivering the value to clients through an effective management of IT services. This certification is associated to the Lean IT Foundation course that the company offers in its wide training catalog.

About Quint Wellington Redwood

Quint Wellington Redwood – Quint – is a leading global independent consulting firm dedicated to resolving IT-related organizational challenges.

Operating in more than 49 countries and across four continents, Quint provides strategy, sourcing and service management to leading organizations from all industries, creating and implementing best practices worldwide.

Quint was founded to help organizations to obtain more from IT combined with their business processes. Not by adding more or new technology, but by simply managing IT better in relation to their business processes to deliver validated results. The firm’s portfolio of services includes

Consulting, Benchmarking and Education, integrated across the domains of business and IT.

Quint’s “Dare to Challenge” mission challenges itself and its clients to implement changes that deliver true results, outperform the competition and create a measurable return on investment. Quint’s vision is to reinvent not only its clients’ organizations, but also the consulting industry itself.

More information about Quint is available at http://www.quintgroup.com

IT Outsourcing Study Spain 2013

Whitelane Research, an independent organisation uniquely focused on (out)sourcing research and events, in collaboration with multinational consulting firm Quint Wellington Redwood, have published the results of their annual study on IT Outsourcing and IT service provider performance in the Spanish marketplace. More than 100 participants of the top IT spending organisations in Spain evaluated over 300 unique IT outsourcing contracts.

The Spanish study is part of Whitelane’s extensive annual IT outsourcing studies which interview sourcing executives (CIOs/ CFOs) about their opinion on their outsourcing plans and service providers. The study is conducted in 12 European countries and a pan-European report is also published at the end of the year. The research provides a comprehensive overview of the IT outsourcing landscape, main sourcing trends, positioning of the main outsourcing service providers based on different key performance indicators (KPIs), cloud computing trends, governance and IT procurement trends and recommendations from the top 15 service providers.

Key findings from the Spanish Study include:

  • The results clearly indicate that participating companies will continue to outsource more (cited by 46 percent). Insourcing (or outsourcing less) is only for a small group of participants (6 percent) a viable business option (Figure 1).
  • Cost reductions remain the main driver for those companies that decide to outsource more (69 percent) (Figure 2). The second most influential factor, access to resources, is cited by 54 percent of the respondents and this is still an issue as not enough specific IT skills are present on the Spanish market.
  • Overall, the service provider community shows strong satisfaction performance with an impressive 91 percent satisfied with their outsourcing contract (Figure 3). With the exception of the public sector, we recommend that this results in more sole sourcing renewals wherever possible.
  • Accenture and HP are jointly ranked No.1 (Figure 4) in the overall service provider satisfaction ranking and it is noteworthy that there is only a 8 percentage point difference between the No.1 and No.12 vendor. Our comprehensive report contains more details and ranks the service providers by process as well as in nine different KPIs.
  • The results also reveal that service providers can increase satisfaction levels while focusing on being more proactive and creative in order to meet the request for further cost savings.
  •  The participants clearly indicate that they can still improve their own governance: almost one out of five clients is unsatisfied with their own governance capabilities (Figure 5). We have conducted an additional, separate survey this year and have asked executives of the top 10 service providers in Spain some questions about their clients. This vendor survey revealed that one out of two clients could seriously improve their own governance and more than two out of three could improve their transition and change management capabilities (Figure 6). Our detailed report contains additional recommendations on how clients can improve their governance skills.

Antonio Crespo, Director General of Quint, commented “this is the first in-depth study, on a qualitative level, focused exclusively on IT outsourcing and IT service provider performance in the Spanish marketplace”. Jef Loos, Head Sourcing Research Europe for Whitelane, noted “the high level of client satisfaction, in comparison with other European countries, shows a high level of qualified professionals in Spain, and a clear opportunity to provide services from Spain to other European countries, in which labour costs are higher”.

Contacts;
For more information or if you are interested in purchasing a copy of the Spanish Study please contact Jef Loos, Head Sourcing Research Europe for Whitelane Research at jef.loos@whitelane.com.

For more information about Quint Wellington Redwood, please contact Beatriz Rodríguez: b.rodriguez@quintgroup.com.

Figure 1

Figure 1

Figure 2

Figure 2

Figure 3

Figure 3

Figure 4

Figure 4

Figure 5

Figure 5

Figure 6

Figure 6