Visie 2014; Nieuwsgierigheid is de vijfde productiefactor

Auteurs Bart Stofberg & Eelco Rouw, Consultants bij Quint Wellington Redwood

Bart Stofberg & Eelco Rouw

Bart Stofberg & Eelco Rouw

Vroeger leerden we op school over productiefactoren. Productiefactoren zijn die dingen die de productie mogelijk maken. We leerden op school dat er drie productiefactoren waren: land of natuurlijke hulpbronnen, arbeid en kapitaal. Later kwam er nog een vierde bij: informatie. Inmiddels kunnen we er daar met een gerust hart nog een vijfde aan toevoegen: nieuwsgierigheid. Het motto is: Wie in 2014 investeert in nieuwsgierigheid plukt daar het komende decennium de vruchten van.

De wereld waarin we leven is voortdurend in verandering. Ondernemingen hebben geen keus, ze moeten voortdurend kunnen veranderen. De komende jaren bepalen wendbaarheid en innovatief vermogen het succes van de onderneming. Wendbaarheid: Het vermogen om (rigoureus) van richting te veranderen. Innovatief vermogen: Het vermogen om sprongsgewijs te veranderen. Wat ze gemeen hebben: Het vermogen om te breken met wat we gewend zijn.

Ingrijpende veranderingen komen eigenlijk allemaal op dezelfde manier tot stand. Knetter-nieuwsgierige mensen ontmoeten elkaar, gaan met elkaar in discussie, luisteren naar elkaar, komen tot blikwisseling, maken elkaar enthousiast, gaan samen experimenteren, worden nog enthousiaster, steken anderen aan en gaan voor in de verandering.  Zonder nieuwsgierigheid geen verandering. Zonder nieuwsgierigheid geen wendbaarheid en geen innovatief vermogen. Zonder nieuwsgierigheid geen toekomst voor de meeste ondernemingen. Nieuwsgierigheid is de vijfde productiefactor. Organisaties zullen moeten investeren in nieuwsgierigheid, in het nieuwsgieriger maken van de medewerkers en het durven experimenteren.

Zonder nieuwsgierigheid zullen organisaties niet kunnen inspelen op nieuwe trends zoals Big Data, Open Data, Internet of Things, de crowd en nog veel meer van deze nieuwe ontwikkelingen. Al deze trends vragen om organisaties en medewerkers die het gesloten Enterprise IT denken los durven te laten.

Deze trends vragen om het lef hebben om buiten de gebaande paden te denken, te ontdekken, te experimenteren, dingen te combineren, zekerheden los te laten, fouten te maken en successen te vieren. Innovatie is niet te plannen en in een proces te vatten.

Zeker bij de eerdergenoemde concepten blijken traditionele denkpatronen rondom innovatie eerder een remming dan een stimulans. Bij Big Data moet men anders durven te kijken naar de eigen data en de data om ons heen. Soms kan een onconventionele combinatie van gegevens leiden tot verrassende en zelfs business transformerende inzichten. Bij het Internet of Things moet men het traditionele beeld van de computer loslaten en zichzelf afvragen: “Als dit apparaat zou kunnen praten, wat zou ik er dan van kunnen leren?”. Bij Open Data moeten organisaties buiten hun eigen “comfort zone” leren redeneren en onderzoeken welke waarde hun data voor andere organisaties zou kunnen hebben. De crowd biedt mogelijkheden om problemen en ambities op ondenkbare manieren op te lossen of vorm te geven.

De nieuwe ontwikkelingen wekken nieuwsgierigheid op. Maar de nieuwsgierige mens wordt tegenwoordig ook maximaal gefaciliteerd om een leven lang spelend te leren en te ontdekken. In wereldwijde Open Source communities zonder grenzen experimenteert een grote diversiteit aan nieuwsgierigen zich naar nieuwe en vaak ongedachte toepassingen, die niet zelden uiteindelijk grootschalig worden uitgenut. Niet de cloud, nieuwe devices of applicaties bepalen het concurrerend vermogen van de onderneming, maar de waarde die organisaties uit eigen en andermans data weten te winnen maakt het verschil.

Nieuwsgierigheid staat aan de basis van ontdekkingen, maar ook aan de basis van enthousiast blijven experimenteren en blijven vernieuwen. Ondernemingen die er toe willen (blijven) doen, doen er verstandig aan nieuwsgierige medewerkers te verzamelen, te koesteren en te stimuleren. Als u meer wilt weten, neem dan vooral contact met ons op. Als u niet meer wilt weten, dan bent u niet nieuwsgierig genoeg.

Column: Informatiemanagement stimuleert innovatie

Auteur: @BartStofberg

In veel publicaties is het uitgangspunt dat de IT-afdeling een veel krachtiger rol moet spelen bij innovatie. Daarbij wordt geheel voorbijgegaan aan het feit dat een groeiend aantal organisaties inmiddels naast de IT-afdeling ook informatiemanagement (IM) heeft ingericht.

Uit recent onderzoek blijkt dat IM de IT-afdeling heeft verdrongen als partner van de business – en dat de focus van IM steeds verder verschuift van effectiviteit en betrouwbaarheid naar innovatie en wendbaarheid. Informatiemanagement (IM) is een proces dat de informatiebehoefte die vanuit verschillende werk- en bedrijfsprocessen in een organisatie ontstaat, vertaalt naar informatievoorziening (IV). Rond 2008 gingen veel meer organisaties over tot het inrichten ervan, met de bedoeling de vraagzijde van IT te stroomlijnen en te professionaliseren.

Jaarlijks onderzoek van Quint Wellington Redwood en de Universiteit van Amsterdam naar de ontwikkeling van IM toont aan dat het inmiddels is uitgegroeid tot een volwaardig domein, veelal gekoppeld aan de besluitvormingsstructuren van een organisatie. IM kent een strikte scheiding tussen strategische activiteiten en functioneel beheer. Dat laatste is meestal decentraal georganiseerd, dicht op de businessprocessen. De overkoepelende tactische en strategische activiteiten worden uitgevoerd vanuit stafachtige IM-afdelingen.

Uit het onderzoek blijkt dat IM de afgelopen jaren snel aan volwassenheid heeft gewonnen en de plaats van de IT-afdeling als partner van de business heeft overgenomen. Een derde van de informatiemanagers maakt deel uit van het managementteam van de business – waar slechts 10 procent van hen deel uitmaakt van het IT-MT. De informatiemanager rapporteert steeds meer in de businesslijn.

Het is overigens geen wet van Meden en Perzen dat de IM-afdeling geen onderdeel van de IT-afdeling zou mogen uitmaken; goede afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zorgen er in de praktijk voor dat het geen enkele belemmering hoeft te vormen om een nauwe relatie met de business op te bouwen. Het hogere volwassenheidsniveau van IM wordt ook geïllustreerd door een verschuiving in de focus. In 2011 was het leeuwendeel van de activiteiten van IM gericht op de optimalisatie van businessprocessen, in 2013 zijn het nieuwe diensten en vergroting van de wendbaarheid die primaire aandacht krijgen. Dit versterkt het beeld dat organisaties beseffen dat innovatie moet worden ingezet om de kansen

in de markt te kunnen grijpen en nieuwe markten sneller te kunnen bedienen. De helft van de innovatieactiviteiten richt zich vooral op verbetering van de service en van de kwaliteit van producten en diensten. Nieuw daarbij is dat in toenemende mate wordt geïnnoveerd op het gebied van samenwerking met de partners; volgens dit onderzoek en diverse andere zal die verschuiving van intern naar extern zich de komende jaren alleen nog maar verder doorzetten. IM heeft bij innovatie de faciliterende en coördinerende rol van de IT-afdeling overgenomen; slechts een beperkt aantal informatiemanagers geeft aan zelf een voortrekkersrol te vervullen.

Sommige organisaties hebben ervoor gekozen een innovatieproces in te richten. Uit het onderzoek blijkt dat echter geenszins de sleutel tot succes – het scheppen van een klimaat waarin innovatie tot bloei kan komen, is dat wel. Goed ingericht IM speelt daarbij een doorslaggevende, stimulerende rol. Dat de business IM zo snel is gaan beschouwen als de gesprekspartner, mag een opmerkelijke ontwikkeling worden genoemd. Het lijkt erop dat de legendarische kloof tussen business en IT in een paar jaar tijd behoorlijk is gedicht.

Innovatie en wendbaarheid organiseren met en voor de business is de laatste stap ter overbrugging hiervan.

Bart Stofberg is
consultant bij Quint Wellington Redwood

De informatiemanager van de toekomst (deel 2)

Deel 2: Je moet kijken om te zien

door: Bart Stofberg

We staan op een keerpunt in de geschiedenis. Onder andere het nieuwe internet, de verschuiving van de machtsbalans in de wereld en de verschillende milieuproblemen veranderen alles. Dat gaat met grote schokgolven gepaard, schokgolven die wij ervaren als crises. De geschiedenis laat zien dat in zulke enerverende tijden in korte tijd ongeveer driekwart van de bestaande organisaties verdwijnt. De ondernemingen die overleven, zijn in staat zich voortdurend aan te passen, ze zijn wendbaar en innovatief.

In de voorgaande aflevering van dit drieluik, zagen we dat we, net als een voetbalteam, een duidelijke richting moeten hebben, goed om ons heen moeten kijken en moeten beschikken over georganiseerde wendbaarheid. In deze aflevering besteden we aandacht aan kijken.

Naar buiten kijken

In tijden van crisis hebben we allemaal dezelfde reflex: We kruipen in onze schulp, proberen te bezuinigen en verleggen de aandacht naar binnen. Kostenbesparingen, efficiëntie, ontslagrondes, scherpere besturing, meer dashboards  en nog veel meer. Maar een crisis is geen bui die weer overtrekt, een crisis markeert een keerpunt, kijk maar na in het woordenboek. Een crisis is als een aardbeving. Erna is alles anders. In zo’n wereld is een interne focus het begin van het einde. In een wereld die zo in verandering is, moet je juist naar buiten kijken. Als ik auto rijd, kijk ik 98 procent van de tijd naar buiten en 2 procent naar mijn dashboard. Hoe drukker het is buiten, hoe minder ik naar mijn dashboard kijk. Je kunt je pas aanpassen als je heel goed in de gaten houdt wat er om je heen gebeurt.

Veel informatie

Dat naar buiten kijken valt overigens niet mee. Er is zo veel te zien, dat je nauwelijks weet waar je naar moet kijken. Precies daarom is die richting ook zo belangrijk. Als je ongericht kijkt zie je niks. Je moet weten wat je wilt zien. Veranderd gedrag van klanten, gebruikers, concurrenten en de markt; verschuivende sentimenten (wordt moraliteit steeds meer een issue?); nieuwe technologische en sociale ontwikkelingen waar je gebruik van kunt maken of waar je je tegen moet wapenen. Maar vooral ook: Hebben de veranderingen die we doorvoeren het gewenste effect of moeten we bijsturen? Er is zoveel dat we moeten weten en dat voortdurend verandert.

Gelukkig is er heel veel informatie. We hebben natuurlijk onze eigen data, opgeslagen in onze eigen systemen. Maar er is buiten de onderneming nog veel meer data: in private bestanden, bijvoorbeeld van (toekomstige?) partners, maar er is ook openbare data, in bestanden of in de sociale media. Om er vanaf te zijn noemen we het allemaal samen big data. Alleen, je moet er niet vanaf wíllen zijn, je moet vaststellen welke data voor jou van belang zijn.

Onontdekte informatie

Kennen we nog dat verschil tussen informatie en data? Aan data heb je niks. Pas als het informatie wordt, heb je er wat aan. Informatie is data die betekenis heeft gekregen. Dat kan ook een nadeel zijn. Vooroordelen zitten veel meer vast aan informatie dan aan data. Als je nieuwe dingen wilt zien, moet je zo onbevooroordeeld mogelijk kijken. Vaak moet je daarvoor terug naar de oorspronkelijke data, in het Engels de ‘raw data’. Die herbergen nog heel veel onontdekte informatie. De grote big-data-vraag is dan ook: Welke informatie zit er allemaal in de data die tot mijn beschikking staan en hoe kan ik die zo goed mogelijk gebruiken?

Kansen grijpen

Als je je wilt kunnen aanpassen aan de omstandigheden, als je klaar wilt zijn voor het onverwachte, of het nou bedreigingen zijn of kansen, dan moet je anders kijken, dan moet je openstaan voor nieuwe zienswijzen. Je moet vraagtekens durven plaatsen bij de status-quo. Je moet sneller zien dan anderen, zodat je je steeds beter kunt aanpassen, steeds sneller kunt leren van ervaringen en navenant kunt reageren. Grijp jij de kansen, of doet een ander dat?

Scenario’s

Je kijkt natuurlijk veel beter als je weet wat je wilt zien. Maar nog veel meer moet je kunnen vertellen waaròm je dat, ten behoeve en ter toetsing van de gekozen richting, wílt zien. Precies daarom is scenarioplanning zo belangrijk. Met zijn allen schetsen we een aantal voor de onderneming relevante scenario’s. Als dàt gebeurt, moeten we iets doen. Kansen benutten of bedreigingen weerstaan. We weten al wat, dat staat ook in het scenario. Maar nog veel belangrijker: We weten ook waarop we moeten letten, hoe we moeten kijken, zodat we eerder dan anderen onderkennen dat een scenario zich voor gaat doen. Johan Cruijff heeft ooit gezegd: “Je ziet het pas als je het doorhebt” en dat is waar. Maar andersom in het ook waar: “Je krijgt het pas door als je het ziet”.

Niet voorzienbaar

Tegelijkertijd moet je rekening houden met scenario’s, die we niet hebben voorzien. Ondernemingen moeten niet alleen wendbaar acteren, maar ook wendbaar kijken. We moeten open staan voor nieuwe dingen. De wereld is tenslotte niet voorspelbaar en zelfs niet voorzienbaar. Je moet als organisatie met een open blik om je heen blijven kijken. In deze wereld komt de belangrijkste informatie van onderaf en niet van bovenaf. Gebruik de “crowd” binnen je eigen onderneming. En gebruik de crowd buiten je onderneming. Wie laten we met ons, namens ons meekijken? Ook hier geldt: Als je ongericht kijkt, zie je niks. Je zult je moeten afvragen welke informatie je met wie wilt delen. Opdat je met zijn allen beter ziet.

Kijkbeleid

Ondernemingen die willen overleven, ontkomen er niet aan: Er moet een kijkbeleid komen. Hoe kijken wij om ons heen, wat willen we zien, welke data gebruiken we daarvoor, hoe zien we nieuwe dingen en wie kijkt er met ons mee? In dat kijkbeleid is de crowd belangrijker dan de cloud en is de information push belangrijker dan de technology push. CIO’s en informatiemanagers die over een paar jaar nog bij dezelfde onderneming willen werken, kunnen maar beter werk maken van hun kijkbeleid.

 

De informatiemanager van de toekomst (deel 1)

Deel 1; Een duidelijke richting

Auteur: Bart Stofberg

De wereld verandert ingrijpend en snel. Internet 2.0, de problemen met betrekking tot duurzaamheid, de wereld als global village en de opkomst van China en andere landen staan aan de basis van fundamentele veranderingen. We leven middenin een keerpunt van de geschiedenis. De it-organisatie van de toekomst moet wendbaar zijn en innovatief vermogen hebben. En de organisatie moet dat aangrijpen en gebruiken om zelf wendbaar en innovatief te zijn. Dat stelt nieuwe eisen aan de informatiemanager. Vanaf vandaag.

De onderneming als voetbalteam

Een voetbalelftal heeft geen processen, voornamelijk omdat de tegenstander niet meewerkt. Die doet elke keer iets anders, iets onverwachts. Processen kunnen niet zo goed tegen het onverwachte. Precies daarom heeft een voetbalteam geen processen. Maar een voetbalteam heeft wel structuur, een goed voetbalteam vrij veel zelfs. De juiste structuren stellen het team is staat optimaal te reageren op het onverwachte. Goede structuren stellen het team in staat om (meestal) haar doelen te bereiken, ondanks al die onvoorspelbaarheid en soms zelfs dankzij die onvoorspelbaarheid. Omdat het team beter in staat is op die onvoorspelbaarheid te reageren dan de tegenstander. Precies daarom kunnen organisaties inspiratie opdoen bij voetbalteams. De wereld rondom veel organisaties is nog veel onvoorspelbaarder dan die van een voetbalteam. Een voetbalteam is al lang gewend om in een chaotische, onvoorspelbare omgeving optimaal samen te werken. Een goed voetbalteam doet drie fundamentele dingen om te kunnen reageren op het onverwachte: Ze hebben een duidelijke richting, ze houden hun omgeving heel goed in de gaten en ze hebben het vermogen georganiseerd om wendbaar te kunnen reageren op die omgeving. In dit artikel gaan we in op richting, in twee volgende artikelen op de omgeving en wendbaarheid.

Richting

In een voetbalteam valt het niet mee om met zijn elven in samenhang te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Er is geen tijd om te overleggen, je moet instinctief als één (team/organisatie) reageren. Dat vergt een helder beeld: wie zijn we? Waarom doen we wat we doen, en pas daarna: Hoe doen we dat dan, wat is onze tactiek? Zoals John Lennon ooit zong: “How can I go forward, when I don’t know which way I am facing?”

Op precies dezelfde manier moet een onderneming een goed beeld hebben van zichzelf. Je kunt alleen maar snel reageren als je voldoende mandaat hebt, maar je kunt binnen dat mandaat alleen maar consistent reageren als je een gezamenlijk zelfbeeld hebt. Daarom is de Why-vraag van Simon Sinek ook zo belangrijk. De strategie is een verdere uitwerking van dat why? Een beschrijving van het merk, een brand guide, helpt ook goed om consistent te reageren. Juist de verinnerlijking van het zelfbeeld is de basis van consistent gedrag. Het is niet voor niets dat authenticiteit ineens zo’n hot begrip aan het worden is. Het is aan de informatiemanager (en nog meer aan de CIO) om veel met IT af te stemmen en om de ambities en de middelen met elkaar af te stemmen? Willen we Champions League spelen of glijden we af naar het amateurvoetbal? Hebben we dan ook een Champions League budget en hebben we dan ook Champions League spelers? Nou dan!

Tactiek

Zonder een realistisch zelfbeeld, een duidelijke ambitie en een begrijpelijke, bij iedereen bekende tactiek, zal je niet vaak winnen. Een goed voetbalteam steekt dan ook een heleboel tijd in die dingen. Er is een duidelijke opstelling, iedereen heeft een eigen rol, met bijbehorend mandaat, afgestemd op de sterke en zwakke punten van iedere speler. Zodat ze handelend kunnen optreden, elke keer dat zíj denken dat dat nodig is.  Er worden patronen ingesleten:  Op dàt soort dingen reageren we altijd zó. Er wordt veel overlegd en de vraag is steeds: Hoe pakken we dit soort dingen voortaan aan? Die gesprekken gaan eigenlijk altijd over de toekomst, want die kun je nog veranderen. Een heldere richting stelt het team ook in staat om het onverwachte een plek te geven als het zich voordoet. En zo ontstaan afspraken: Zó en zó gaan we om met verandering, en dan doe jij dit en ik doe dat. En zoals een voetbalteam in de rust bijstuurt, zo zullen de informatiemanager en IT hún momenten van rust moeten creëren, opdat ook deze samenwerking steeds beter wordt en steeds beter reageert op veranderingen. Want de tijd dat je die samenwerking in contracten, SLA’s en processen vormgeeft, die tijd is definitief voorbij.

Opstelling

In een goede opstelling vormen heel erg verschillende spelers een homogeen team. Eenheid in verscheidenheid. In de tactiek worden de sterke eigenschappen van de verschillende spelers optimaal benut. Opstelling en ambitie sluiten op elkaar aan. Als we Champions League willen spelen, stelt dat eisen aan de spelers. Er is geen plaats voor spelers die het niveau niet kunnen halen. Als we uitgaan van de spelers (medewerkers, partners) die we hebben, accepteren we daarmee ook het niveau dat we maximaal kunnen halen. Iedere speler heeft een duidelijke rol, een duidelijke opdracht (als teamspeler, niet als individu met individuele KPI’s!!) en daarbij passend mandaat. En als iemand zijn dag niet heeft, kun je hem maar het beste wisselen.

Je moet aanvallen om te kunnen scoren

Natuurlijk moet de verdediging goed zijn en voorbereid op tegenslagen en gevaar. Risicomanagement is een belangrijk onderdeel van de gesprekken tussen informatiemanagement en IT, maar je moet aanvallen om te kunnen scoren. Meer dan ooit is kansenmanagement (“opportunity management”) bepalend voor het succes van de onderneming.

Samenvatten

Ondernemingen moeten zich wapenen tegen het onverwachte. Zonder een duidelijke, eigen richting en zonder een helder zelfbeeld, raak je de weg kwijt. De taakverdeling met de it-afdeling  en met partners moet duidelijk worden afgesproken, opdat de onderneming kan omgaan met veranderingen. Meer dan ooit moet de informatiemanager er voor zorgen dat bedrijf en IT samen in dezelfde richting bewegen.