Regie ‘goes virtual’ De invloed van de cloud op regievoering

Regie goes virtual

Regie goes virtual

Tekst: Ronald israels

De huidige stand van ICT maakt het vrijwel alle organisaties mogelijk zich te concentreren op de eigen toegevoegde waarde en de onderliggende componenten – diensten, producten – uit te besteden bij de partij die Dit het goedkoopst, snelst dan wel betrouwbaarst kan. De overtreffende trap van Dit onvermijdelijke proces is dat componenten uit de cloud geleverd worden zonder dat er direct contact is tussen klant en leverancier. De vraag is nu of er minder regie nodig is bij een virtuele, niet fysiek bestaande samenwerking. Of vergt de cloud juist regievoering en wordt het aantal sourcingsvariabelen alleen maar groter?

Met het toenemen van de mogelijkheden om ICT- diensten uit de cloud te halen, de behoefte om steeds sneller te veranderen, de toenemende mondigheid van de business en de gebruikers van IT lijkt een regieafdeling die alle touwtjes in handen wil nemen eerder een schrikbeeld dan een utopie. sterker nog, het wordt onmogelijk om te controleren of er niet diensten uit de cloud zijn afgenomen buiten de IT-afdeling of de regieafdeling om. Gegeven deze ontwikkelingen doet zich de vraag voor wanneer regie nog noodzakelijk is of zelfs nog enige toegevoegde waarde biedt. Daartoe verkennen we in Dit artikel de vraag: wanneer is regie nodig en wanneer overbodig? Daarmee kunnen we vaststellen waar de business en de regieorganisatie zich op moeten concentreren om in deze virtualiserende wereld succesvol te zijn.

Virtuele Samenwerking
De kern van Dit artikel is virtuele samenwerking. We bedoelen hiermee dat de samenwerking niet plaatsvindt door in elkaars fysieke nabijheid te zijn. Dit is voor mensen relatief nieuw, het is feitelijk pas mogelijk geworden door de uitvinding van de telefoon. Voorlopig zijn we hier nog minder goed in dan in fysiek samenwerken, wat al lastig genoeg is. Veel mensen willen daarom virtuele samenwerking uitvoeren door zo min mogelijk afstemming te hebben. Bij standaardproducten en -diensten is Dit ook mogelijk, mits het vertrouwen er is dat de leverancier ‘standaard’ levert en de klant ‘standaard’ vraagt. Dit is ook de reden dat clouddiensten in opkomst zijn – ze suggereren standaardisatie en zekerheid. maar hoe zeker is het dat de leverancier ook levert wat nodig is, dat deze prudent omgaat met je data en dat deze leverancier voorlopig blijft leveren?

Grenzen van de Regieorganisatie
Door de alomtegenwoordigheid van internet, appshops, cloudoplossingen én IT-kennis kan en wil de individuele medewerker in een bedrijf steeds meer zelf bepalen waarmee hij werkt. Deze drang proberen te beperken lijkt dweilen met de kraan open. De gestage opkomst van virtuele samenwerking in het IT-domein – want die wordt hiermee geïntroduceerd – stelt de regieorganisatie voor een dilemma: ‘moeten wij de inzet van alle IT-middelen binnen onze organisatie regelen, faciliteren of laten we dit geheel over aan de individuele medewerkers of het business management?’ De uitweg uit dit dilemma begint met te onderzoeken of de nul-optie (niet meer regisseren) een gewenste uitkomst heeft en van daaruit te zoeken naar de concrete toegevoegde waarde van regie.

Wat kan er misgaan als er geen regie is? het schikbeeld bij veel organisaties – vooral bij de regisseurs zelf – is dat er bij afwezigheid van regie te duur wordt ingekocht, een wildgroei aan gebruikte diensten ontstaat en er grote bedrijfs- risico’s worden genomen waar het gaat om vertrouwelijkheid en continuïteit. Dit is echter geen probleem als de diensten of producten:

  • in grote aantallen aanwezig zijn op de markt (dus zonder beperkte mededinging, waardoor de prijsvorming transparant is);
  • de exacte eisen en wensen van de gebruikers te complex zijn om te specificeren (wie kent de exacte specificatie van een tekstverwerker?);
  • gebruikt worden met weinig directe verbindingen tussen de acties van de verschillende andere gebruikers binnen de organisatie (anders is standaardisatie op de data/formats nodig);
  • door de gebruikers zelf qua kwaliteit en veiligheid kunnen worden beoordeeld (dus zonder specialistische IT-kennis). regie is derhalve niet nodig voor die ICT – diensten die standaard zijn (of het nu om apparatuur of applicaties gaat), waarbij de data niet vertrouwelijk is en alleen complete bestanden worden uitgewisseld.

Wanneer is regie dan wel nodig? Naar ons inzicht als niet aan de hiervoor genoemde eisen wordt voldaan en het überhaupt mogelijk is om regie te voeren. elke vorm van regie kent immers zijn beperkingen. Regie kan naar ons inzicht alleen worden uitgevoerd, met behoud van toegevoegde waarde, indien:

  • de doelstellingen van de organisatie helder zijn;
  • een beperkt aantal besturingselementen aanwezig is;
  • een beperk aantal manieren bestaat om deze besturingselementen te bedienen;
  • er slechts een beperkt aantal signalen is waarop de bediener moet reageren. met andere woorden: wanneer de situatie complex wordt, kan de regieorganisatie beter loslaten dan regels (besturingselementen) toevoegen. Ze kan zich beter richten op gebieden waar wel toegevoegde waarde en complexiteit reducties te realiseren zijn.

Niveaus van gebruik
Zoals we in de vorige alinea concludeerden, brengt de succesvolle regie- organisatie (en zeker de regisseur van virtuele diensten) focus aan, opdat ze zich kan richten op duidelijke doelstellingen met beperkte sturingsvariabelen. Zoals gezegd, waar het aantal variabelen te groot wordt en het afbreukrisico laag is, kan beter worden losgelaten. Criteria voor de intensiteit en wijze van regievoering, afhankelijk van het niveau van gebruik, zijn te vinden in tabel 1.

Tabel1

Tabel1

Het hoogste – strategische – niveau (of dit nu om applicaties, data of devices gaat) heeft de meeste toegevoegde waarde: hier kan het grote onderscheid met de concurrentie worden gemaakt. regie moet dan ook aan dit niveau de meeste tijd besteden. Op het laagste niveau, waar het om persoonlijk gebruik gaat, geldt wat we eerder beschreven: regie is niet nodig omdat de systemen in grote aantallen op de markt zijn, de exacte eisen en wensen van de gebruikers te complex zijn om te specificeren, et cetera. er is, kortom, een laag afbreukrisico, waardoor een regieorganisatie weinig toegevoegde waarde heeft. Op dit niveau is het afkondigen (en verifiëren!) van een aantal richtlijnen meestal meer dan voldoende. op de tussenniveaus, we noemen deze het bedrijfs- en het groepsniveau, zal met het stijgen van het niveau de regie geïntensiveerd moeten worden.

We zien dit ook in de praktijk terug. Veel organisaties laten in toenemende mate de aanschaf van mobiele apparatuur en de applicaties daarop over aan de gebruikers, of staan toe dat medewerkers aan projecten een standaard overeenkomen (“wij wisselen bestanden uit via Dropbox”) en voor bedrijfs- functies in toenemende mate bedrijfsuniforme cloudoplossingen worden gekozen. Denken in mogelijkheden in plaats van beperkingen is op deze niveaus het devies. Voor de strategische functies worden dan onder eigen regie (en zelfs met eigen automatiseerders) applicaties ontwikkeld. het moge duidelijk zijn dat deze applicaties de meeste toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben.

Onder de Knie
Hoe ziet dan de ideale toekomstige organisatie, die het virtueel regisseren onder de knie heeft, eruit? Laten we als voorbeeld een geavanceerd productiebedrijf van zo’n 500 medewerkers nemen. Dit bedrijf krijgt opdrachten (in de vorm van een ontwerp) van klanten via internet en levert complete producten in metaal of kunststof.

Het bedrijf heeft hiervoor één strategische applicatie: een uniek ontwerpprogramma, dat via internet voor klanten opdrachten accepteert en 3D- informatie stuurt naar verspaningsapparatuur dan wel 3D-printers. Het systeem is uniek in het opzicht dat het de wensen van de klant kan vertalen naar de specifieke productiemogelijk- heden van het bedrijf. De exacte werking van dit systeem is vanzelfsprekend een bedrijfsgeheim.

De rest van de systemen in dit bedrijf zijn standaardsystemen (common off the shelf), die bij voorkeur uit de cloud worden verkregen, in de cloud werken en bij uitzondering lokaal geïnstalleerd zijn. echter, steeds vaker besteedt het bedrijf een secundair bedrijfsproces in z’n geheel uit. Zo zijn HR, Finance en grote delen van facilitymanagement inmiddels uitbesteed. Omgekeerd heeft de meeste productieapparatuur inmiddels een IT-component: er zit dan software in én het heeft een interface om data te ontvangen en te verzenden.

De medewerkers hebben hun eigen devices. Sommigen experimenteren al met de opvolger van de smartphone, het ‘augmented reality’-toestel. Daarnaast gebruiken zij voor persoonlijke effectiviteit applicaties die voldoen aan relatief eenvoudige bedrijfsrichtlijnen. De gebruikte apparaten en applicaties verschillen sterk van persoon tot persoon. Dit is een favoriet gespreksonderwerp bij de lunch. Sommige medewerkers ontlenen er zelfs hun identiteit aan. Via duidelijke richtlijnen en raamcontracten met leveranciers kunnen de medewerkers hun jaarlijkse budget voor devices en applicaties effectief inzetten.

De bouw en het onderhoud van het strategische informatiesysteem wordt aan een strategische partner uitbesteed. Men heeft namelijk ingezien dat in het zelf maken van dit systeem te weinig continuïteit zit. Bij zowel de bouw als het onderhoud van deze systemen waren en zijn, naast diverse interne productiemedewerkers, de belangrijkste klanten betrokken. Op deze manier is het bedrijf in staat de keten steeds beter te ondersteunen en zijn de klanten betrokken bij het bedrijf. Ook dit bedrijf heeft geworsteld met de vraag: hoe richten wij onze regie in en hoe zorgen we dat we de middelen die we met outsourcing besparen weer aan wanneer de situatie complex wordt, kan de regieorganisatie beter loslaten dan regels toevoegen een regieorganisatie uitgeven?

Zo was er vijf jaar geleden nog een complete IT-regieafdeling met tien medewerkers, die de dagelijkse prestatie van de IT-leverancier controleerde én intern vooral bekendstond als de ‘IT-politie- agent’. Alleen de applicaties en pc’s die goedgekeurd waren mochten binnen het bedrijf worden gebruikt. Voor de andere diensten die uitbesteed werden door het bedrijf deden zich soortgelijke dilemma’s voor. Voortdurend was het de vraag: in welk detail moeten we specificeren en controleren; hoe voorkomen we dat we zowel intern alles standaardiseren als extern op de stoel van onze leveranciers gaan zitten?

De regie bij dit bedrijf is inmiddels in handen van een chief sourcing officer (cso). Deze cso is verantwoordelijk voor alle uitbestede diensten van Dit bedrijf: finance, HR, IT, facilities en procurement. De cso draagt er momenteel met slechts twee medewerkers zorg voor dat er richtlijnen en raamovereenkomsten zijn, hij koopt de bedrijfssystemen in, zorgt voor een bedrijf architectuur en onderzoekt de wenselijkheid om nieuwe strategische applicaties te laten (door)ont- wikkelen. De cso voelt zich vooral een makelaar in functionaliteit.

De gezamenlijke directie bepaalt regelmatig of de strategie nog actueel is en op welke wijze door strategische systemen de concurrentiepositie versterkt kan worden. Tevens wordt getoetst of de vigerende richtlijnen nog de juiste zijn, zowel vanuit het oogpunt van risicobeperking als vanuit de wens ondernemerschap bij de medewerkers te stimuleren. men beseft namelijk heel goed dat geen medewerker meer nadenkt en verantwoordelijkheid neemt als de directie alles onder controle heeft.

Conclusie
Virtuele diensten zijn in opkomst, of het nu om IT diensten of andere ondersteunende bedrijfsprocessen gaat. Steeds meer zaken kunnen buiten de poorten van het bedrijf worden gerealiseerd. Dit is een uitdaging voor de regiefunctie. al deze diensten vragen goede besturing, waarbij voorkomen moet worden dat de efficiëntie die ontstaat door het uitbesteden teniet wordt gedaan door een steeds duurdere besturing.

Naar onze inzichten moeten regisseurs zich vooral richten op die zaken waar ze waarde kunnen toevoegen en die aspecten loslaten waar dat niet mogelijk is. Dit scheelt tijd, waardoor de businesscase van de virtuele diensten overeind blijft.

Wij adviseren om daarbij onderscheid te maken tussen de niveaus van de diensten. De regisseur zou zich vooral moeten richten op de strategische diensten, die uniek zijn voor de organisatie. Voor de operationele diensten, die niet onderscheidend zijn, kan hij zich beperken tot het uitvaardigen van richtlijnen en het waarborgen van de samenwerking binnen de organisatie.

Over de Auteur
Ronald Israels is als principal consult werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Literatuur

  • Paul Seabright, The company of strangers, 2010, Princeton.
  • Nicholas Carlson, ‘The end Of The Smart- phone era is coming’, http://www.business- insider.com/the-end-of-the-smartphone- era-is-coming-2012-11.
  • Barb Darrow, http://gigaom.com/cloud/ this-year-in-cloud-amazon-almost-all-the- time-and-the-other-5-top-stories-of-2012/.