De Waarde van HR-outsourcing; Goedkope administratie of ‘added value’ partnership?

HR Outsourcing

HR Outsourcing

Niet één HR-outsourcingscontract is hetzelfde. De HR-processen kunnen van organisatie tot organisatie verschillen, zelfs binnen een en dezelfde branche. Omdat HR-processen specifiek zijn ingericht om de bedrijfsvoering te ondersteunen is het van belang dat een dienstverlener op het gebied van HR-outsourcing dat begrijpt en erop inspeelt. Toch zijn de meeste HR-processen niet specifiek: ze kunnen wel degelijk gestandaardiseerd worden. Dit artikel gaat in op de vraag hoe, uitgaande van dit gegeven, een waardevol partnership met de HR-dienstverlener te realiseren is.

Tekst: Sijmen vrolijk

Er zijn grote verschillen tussen bedrijven in hun benadering van humanresourcesmanagement (HRM). Over de jaren heen is er een evolutie geweest van de rol van HR in de organisatie. De personeelsafdeling van de jaren vijftig tot zeventig richtte zich voornamelijk op de salarisverwerking en het registreren en onderhouden van eventuele bijkomende arbeidsvoorwaarden. In de jaren tachtig en negentig ontstonden HRM-afdelingen die betrokken werden bij het ontwikkelen van de organisatie, werving en selectie, training en ontwikkeling en de communicatie aan het personeel. Tegenwoordig krijgt een groeiend aantal HRM-afdelingen een strategische functie (we spreken van strategische HRM, kortweg sHRM).

De sHRM-afdeling draagt zorg voor de bedrijfskundige integratie van HM. De toegevoegde waarde van sHRM komt voort uit alle voorgaande elementen, aangevuld met zaken als talentmanagement, competentiemanagement, het managen van prestaties, beoordelen en belonen en het klaarstomen van medewerkers voor strategische functies in de organisatie, om zo bij te dragen aan het competitief voordeel van de onderneming. Wie de HR-processen heeft geoutsourcet of outsourcing overweegt, zal moeten nadenken over de invulling die de eigen organisatie aan de HR-functie geeft. Nu, maar ook in de nabije toekomst. het is daarbij belangrijk te bepalen welke rol de HR-dienstverlener hierin speelt: is deze slechts de administratieve expert of is hij ook in staat de meer strategische HR-processen te ondersteunen? En hoe valt te garanderen dat het partnership met deze dienstverlener tot de juiste resultaten leidt?

Administratief vs Strategisch

De basis van HRM ligt in de hygiëne binnen de administratieve processen. een organisatie  onderscheidt  zich niet van andere organisaties als het gaat om de administratieve HR-processen. Medewerkers worden aangenomen, bewegen zich horizontaal en/of verticaal door de organisatie en verlaten op een gegeven moment, liefst met wederzijds goedvinden, het bedrijf. Medewerkers worden ziek, worden beter, gaan op vakantie, verhuizen, krijgen kinderen, krijgen op basis van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden op regelmatige basis salaris uitbetaald en gaan met pensioen. HR-dienstverleners hebben deze processen geoptimaliseerd en op grote schaal geautomatiseerd, waarschijnlijk met een servicecenter dat binnen of buiten europa optimaal is ingericht voor de ondersteuning van deze gestandaardiseerde processen. Over de opzet en uitvoer van deze processen hoeft een uitbestedende organisatie zich dan ook, na outsourcing, geen zorgen meer te maken (met mogelijk een aantal zeer specifieke uitzonderingen daargelaten).

De toegevoegde waarde van een dergelijk integraal HRM wordt binnen een groeiend aantal organisaties onderkend. De rol van de HR-manager wordt daarmee een meer strategische, die van ‘HR-businesspartner’. Hij vervult alle rollen die Dave Ulrich (Boselie, 2010) heeft beschreven: die van de administratieve expert (steeds vaker geoutsourcet), de personeelsdeskundige, de verandermanager en de strategische partner. Hier komen we op het terrein van sHRM, dat zich richt op de link tussen de bedrijfsstrategie en de bedrijfsdoelstellingen. Dit doet sHRM door HR-activiteiten  te bundelen en te clusteren, om zo met goed personeelsmanagement het bedrijfsresultaat te verbeteren. Het einddoel is de concurrentiepositie van de organisatie te versterken (Boselie, 2010).

Dilemma

Goed gekwalificeerde mensen worden steeds schaarser, onder andere door de vergrijzing. Daarnaast heeft de jongere generatie werknemers andere verwachtingen van de werkgever als het gaat om bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, autonomie en de verhouding tussen werk en privé (Ahlers & Boender, 2012). Deze uitdagingen vragen om meer aandacht voor HRM, maar de economische ontwikkelingen dwingen ons ook om de kosten van HRM verder omlaag te brengen.

De waarde van HR-outsourcing

Bedrijven die alleen de administratieve kant van hun HR-processen uitbesteden, dienen zelf invulling te geven aan de strategische kant van HRM. De keuze hierin is sterk afhankelijk van de aard van de werkzaamheden en het personeelsbestand. een schoonmaakbedrijf met een relatief laag opleidingsniveau en een (groot) flexibel personeelsbestand zal zich voornamelijk richten op standaardisatie van processen en kostenreductie. De HR-functie binnen het schoonmaakbedrijf hoeft zich niet te bekommeren om het registreren van nieuwe medewerkers, ziekte, vakanties en andere administratieve zaken. Dit doet de manager of medewerker zelf en hij of zij neemt daarvoor direct contact op met de HR-dienstverlener die deze processen zoveel mogelijk zal automatiseren. Optimale bedrijfsvoering tegen de laagste kosten.

Een  strategisch  adviesbureau met een personeelsbestand van kenniswerkers en hoogopgeleid personeel met niet eenvoudig uitwisselbare ervaring en competenties zal bij de HR- dienstverlener meer focus leggen op de ondersteuning van de strategische HR-processen. Het adviesbureau zal zich richten op het opbouwen en onderhouden van een langdurig concurrentievoordeel door middel van het verhogen van de waarde van zijn personeelsbestand. Los van de administratieve HR-processen – die ook hier gestandaardiseerd en geautomatiseerd goedkoop door de HR-dienstverlener kunnen worden geleverd richt de aandacht zich op de strategische waarde van HR door middel van werving en selectie, beoordeling en beloning, het aanbieden van opleidingen en het bevorderen van een lerende organisatie met betrokken medewerkers. De juiste medewerkers op het juiste moment op de juiste plek krijgen en houden: het drukt de kosten van HRM.

Problematiek bij HR-outsourcing

Gesteld dat besloten is welke rol de HR-functie in de organisatie vervult en welke rol de HR-dienstverlener daarbij heeft, en gesteld dat met de HR-dienstverlener goed is afgesproken welke HR-processen hij voor zijn rekening neemt – de administratieve of ook de meer strategische – dan nog kan HR-outsourcing in de praktijk om een aantal redenen tot problemen leiden.

  • De ondersteunende processen van de HR-dienstverlener zijn niet zo standaard als de uitbestedende organisatie zich had voorgesteld of sluiten minder goed aan dan beoogd. Daarom moet er, in afstemming met de business, nog veel aan gesleuteld worden.
  • De processen van de dienstverlener sluiten niet zo goed aan op de eigen bedrijfsprocessen als gehoopt. De HR-manager heeft moeite de eigen organisatie te overtuigen van de waarde van standaardisatie van HR-processen.
  • De relatie staat onder druk door tegenvallende kostenreducties, of door hoge kosten voor meerwerk en maatwerk om de aansluiting met de business te behouden.
  • hierdoor komt de HR-dienstverlener onvoldoende aan innovatie toe, waardoor de HR-afdeling minder ondersteuning op de strategische HR-processen krijgt dan was beoogd en zoals met de businesspartners in de businesscase was afgesproken.

Het resultaat is dat de HR-dienstverlener niet toekomt aan zijn uiteindelijke taakstelling: de link leggen tussen de bedrijfsdoelstellingen enerzijds en anderzijds het bevorderen van een langdurig concurrentievoordeel door de waarde van het personeelsbestand te verhogen. Er is echter een uitweg uit deze ‘patstelling’!

Het Administratieve HR-partnership

Tweede generatie HR-outsourcings contracten richten zich in de administratieve processen voornamelijk op de hygiëne ervan. Standaardisatie en optimalisatie van kosten en tijdsbesteding aan de administratieve bedrijfsprocessen. het is beter af te zien van een speciaal voor de eigen organisatie ingerichte eHRM-toepassing, want de kosten van ontwikkeling, onderhoud en upgrades zijn zelden terug te verdienen. Selecteer in plaats daarvan een HR-dienstverlener die gestandaardiseerde processen introduceert, vertrouw op de kennis en kunde van de HR-dienstverlener en het service center dat ervoor is ingericht om medewerkers volgens deze standaard processen te ondersteunen.

Binnen het partnership wordt zowel de HR-dienstverlener als de interne organisatie op key performance indicators (KPI’s) aangestuurd, die gekoppeld zijn aan de doelstellingen die zijn opgesteld in de businesscase van het HR-outsourcingsinitiatief.

Het Strategisch Partnership

Bij de strategische HR-processen ligt de nadruk op de toegevoegde waarde van het proces. Een voorbeeld is de specifiek voor een organisatie ontwikkelde mogelijkheid vaardigheden en competenties te registreren, met als doel talent te identificeren. Voor het klaarstomen van deze talenten voor strategische posities in de organisatie wil HR in staat zijn ontbrekende vaardigheden en competenties te identificeren en geschikte functies en trainingen aan te bieden, om zo een gezonde doorstroom van talent te bewerkstelligen. Dit voorkomt tevens dure werving en selectie om deze talenten te ‘kopen’ buiten de organisatie.

Binnen het partnership met de HR-dienstverlener worden de HR-dienstverlener en de interne organisatie aangestuurd op KPI’s die vertaald kunnen worden naar de strategische doelstelling van de sHRM-organisatie. Zo is bijvoorbeeld aan te sturen op het identificeren van ontbrekende competenties binnen de organisatie om zo de HR-dienstverlener te laten meedenken over het opleiden van talenten voor strategische functies. De HR-dienstverlener kan intern meezoeken naar geschikte kandidaten of gerichter zoeken wanneer het noodzakelijk is extern te werven.

Bij de ondersteuning van de strategische HR-processen kunnen partijen kostenbesparingen overeenkomen. Besparingen kunnen gerealiseerd worden door het omlaag brengen van wervingskosten  door kandidaten  intern te selecteren – wat in de praktijk ook zal leiden tot een lager verloop van talenten en aanverwante kosten – of door slimmere inkoop van trainingen. Het  managen van dit partnership klinkt op deze manier erg eenvoudig, maar is dat allerminst. Overeenstemming  krijgen over de toegevoegde waarde van sHRM binnen de eigen organisatie is al een enorme uitdaging, laat staan wanneer een externe leverancier een deel van die verantwoordelijkheid draagt. Toch zijn er middelen om hier vorm aan te geven.

De HR Balanced Scorecard

De HR-balanced scorecard (HR-BSC) is een van de mogelijke hulpmiddelen om de doelstellingen van medewerkers en die van de organisatie met elkaar in balans te brengen (Boselie, 2010). Er zijn verschillende benaderingen van de HR-BSC maar in essentie komt het erop neer dat deze de functie van het HRM-apparaat aan de organisatie toont en meetbaar maakt.

Zijn er afspraken gemaakt over het verlagen van de verloop- en ziektecijfers, het verhogen van de medewerkerstevredenheid, de instroom, doorstroom en ontwikkeling van talenten binnen de organisatie en het verlagen van opleidings- en wervingskosten? Is de HR-dienstverlener gevraagd hier een rol in te spelen? Vertaal deze afspraken dan naar meetbare prestatie-indicatoren voor de HR-dienstverlener.

Tot slot

Het komt het erop neer dat het administratieve deel van de HR-dienstverlening op een andere manier aansturing behoeft dan het strategische deel van het partnership. Het is zaak dit onderscheid goed duidelijk te maken en ervoor te zorgen dat voor beide delen de prestatie-indicatoren van de HR-dienstverlener een concrete bijdrage leveren aan de invulling van het strategisch human resources management. Aansturen van zowel de HR-dienstverlener als de interne organisatie op KPI’s die aansluiten op de strategische doelstelling van sHRM, is de kortste route naar added value in HR-outsourcing.

Sijmen Vrolijk is Senior Consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT, en onder meer organisaties begeleidt bij het sourcen van bedrijfsprocessen en IT.

Bronnen
A
hlers, j., boender, c.w. (2012). generatie z: ken ze, begrijp ze en inspireer ze voor een beter leven (5e druk). amsterdam: Bertram + de Leeuw uitgevers. Boselie, p. (2010). Strategic Human resource Management: a balanced approach. Berkshire: Mcgraw-Hill education.