ZieQenhuis met de Q van Quality

Ziekenhuisdoor: Bart Stofberg en Amely Hartgring

Het speelveld van ziekenhuizen verandert ingrijpend en de onderlinge concurrentie neemt toe. Er is in de nabije toekomst geen plaats meer voor de ziekenhuizen van vandaag. Er is straks alleen nog maar plaats voor ziekenhuizen, die een duidelijke marktpositie hebben gekozen en die daarnaar leven. Geen ziekenhuis, maar ZieQenhuis met de Q van Quality. Maar hoe word je een ZieQenhuis? De bedreigingen komen van verschillende kanten: verzekeraars krijgen steeds meer invloed op de zorgmarkt, specialistische klinieken richten zich op de meest lucratieve behandelingen en bovendien wordt de patiënt – de klant – steeds mondiger en kan en wil ook meer zelf doen binnen het eigen zorgproces.

‘Preach what you practice!’

Een ZieQenhuis heeft bestaansrecht, omdat het een duidelijke keus heeft gemaakt. Bijvoorbeeld: We leveren goede basiszorg voor iedereen in de buurt. Of: We zijn heel erg goed in een paar dingen. Of: Iedere patiënt krijgt, medisch en qua verzorging, een unieke behandeling, op maat gemaakt. Of nog iets anders. Uiteindelijk komt het neer op een keuze uit de klassieke driehoek. Of een typische proces- organisatie die redelijke, voorspelbare zorg levert tegen voorspelbare kosten (operational excellence). Of een voortdurend vernieuwende organisatie met een superieure kwaliteit van complexe producten, bijvoorbeeld in gespecialiseerde of academische ziekenhuizen (product leadership) of een organisatie die voor iedere patiënt een andere, passende behandeling biedt, vaak gericht op een bepaalde doelgroep (customer intimacy).

Sturen op succes

Met een duidelijk gekozen bestaansrecht heeft ons ZieQenhuis ook een duidelijk beeld van succes. Op basis daarvan kiest het haar kritieke succesfactoren:

1. Goede, veilige en betaalbare basiszorg. De klanten krijgen waar voor hun geld. Het ZieQenhuis biedt goede, veilige en betaalbare zorg en goede service. De faciliteiten zijn gericht op effectiviteit en efficiency en op alles wat nodig is om goede zorg te kunnen leveren aan de klant.

2. Klantgericht – Aantrekkingskracht voor voldoende patiënten. De klanten (patiënten, familie en bezoekers) zijn tevreden over de manier waarop ze worden bediend. Het ZieQenhuis beschikt over een actieve en effectieve marketing, heeft een toegankelijke website, is actief op de sociale media, blinkt uit op het gebied van voorlichting en communicatie en staat hoog in de top 100 lijstjes van onder andere Elsevier en de Volkskrant.

3. Realistische afspraken met de zorg- verzekeraars. De relatie met de zorgverzekeraars is professioneel. Het ZieQenhuis hanteert realistische tarieven en stuurt begrijpelijke facturen naar de patiënten, blijft binnen budgetafspraken, weet precies wat er met de zorgverzekeraars is afgesproken en het ZieQenhuis weet ook wat het zelf nodig heeft.

4. Wendbaarheid ten opzichte van de (politieke) werkelijkheid. Het ZieQenhuis ontwikkelt actief haar vermogen om zich aan te aan te passen aan de veranderende vraag. Het ZieQenhuis heeft zicht op de mogelijke veranderingen die op het ZieQenhuis afkomen en heeft een duidelijke, specifieke visie op en aanpak voor veranderingen van buiten. Het ZieQenhuis is in staat om strategisch, tactisch en operationeel van richting te veranderen, onder andere omdat het actief aan scenarioplanning doet en beschikt over een effectieve informatievoorziening en een eenvoudige bedrijfsinrichting. Maar het ZieQenhuis is ook flexibel, plooibaar en in staat zich aan te passen aan de patiënt en de omgeving. Waar mogelijk kiest het ZieQenhuis voor eenvoudige, standaardoplossingen en het mandaat ligt zo laag mogelijk in de organisatie.

5. Goed (zorg)portfolio. Het ZieQenhuis heeft een zorgportfolio gekozen dat perfect aansluit op het gekozen bestaansrecht. Er worden dus keuzen gemaakt: Welke zorg verlenen we wel, maar vooral ook welke zorg verlenen we niet? Het portfolio is modern, maar dat betekent binnen operational excellence wat anders dan binnen product leader- ship. Het bestaansrecht is vertaald naar een helder en transparant ‘zorgmerk’. En de kwaliteit van het serviceaanbod sluit goed aan op dat merk. Het portfolio wordt doordacht, want altijd in het ver- lengde van het bestaansrecht, verder ontwikkeld.

6. Vriendelijke, vrolijke en deskundige mede- werkers. De medewerkers van het ZieQenhuis, ook de artsen, werken zichtbaar met plezier voor het ZieQenhuis. Ze werken plezierig met elkaar samen en behandelen elkaar, hun patiënten en hun bezoek met zorg. Dat creëert een veilige omgeving, voor iedereen.

Het management van het ZieQenhuis stuurt bovenal op de zes kritieke succesfactoren en op de balans daartussen. Eigenlijk gaat 90 procent van de besprekingen in het managementteam over deze zes zaken.

1 Overal waar in dit artikel ‘zieQenhuis’ staat, kan ook zorg instelling staan.
2 Treacy en Wiersema

Verandering over drie hoofdstromen

Het ZieQenhuis is zover gekomen door heel veel zorg en aandacht te besteden aan organisatie- verandering, technologie en het gebruik van informatie. Het ZieQenhuis heeft deze transitie aangepakt in drie hoofdstromen:

1. Huis op Orde, Grip op Informatie (HOGI). In de kern: de binnenkant van het ZieQenhuis is stabiel en betrouwbaar. Het ZieQenhuis levert in eerste instantie veilige en goede zorg. Maar het weet ook over welke informatie het beschikt en kan beschikken en hoe het die informatie het beste kan benutten voor het veranderprogramma dat stap voor stap de stabiliteit, betrouwbaarheid en effectiviteit van het ZieQenhuis verhoogt.

2. Samenwerken. In de kern: De samenwerking van het ZieQenhuis met haar omgeving draagt optimaal bij aan het succes van het ZieQenhuis. Het ZieQenhuis heeft een duidelijk beeld van de (keten)partijen waarmee ze te maken heeft: patiënten, familie en bezoekers, artsen en verpleegkundigen, andere zorginstellingen, verzekeraars, leveranciers. het ZieQenhuis kent hun belangen en wensen en speelt daar op in. Het ZieQenhuis kent soortgenoten, niet noodzakelijk andere ZieQenhuizen, waar het van kan leren en waardoor het zich laat inspireren. Het tweede veranderprogramma van het ZieQenhuis verbetert de samenwerking met de buitenwereld: het ZieQenhuis als netwerkorganisatie.

3. Verandering gebruiken. Niet alleen de omgeving van het ZieQenhuis verandert, maar vooral ook de mogelijkheden binnen het ZieQenhuis zelf. Drie belangrijke trends veranderen alles. Het meest genoemd is natuurlijk de ‘technology push’. Bijna dagelijks komen er nieuwe, door technologie gedreven oplossingen bij, vaak op het gebied van informatietechnologie en zeker ook op het gebied van medische technologie. Steeds sterker worden we ons bewust van de ‘information push’: de nieuwe informatie die binnen en buiten het ZieQenhuis ter beschikking komt, gecombineerd met de nieuwe mogelijkheden om die informatie te gebruiken. Ontwikkelingen als big data, business intelligence en door data gedreven, gepersonifieerde processen maken daar deel van uit. De derde stroom is de ‘social push’: sociale veranderingen in de maat- schappij (social media, de crowd die de expert ver- vangt, patiënten die meedenken om het ZieQenhuis beter te maken). Het ZieQenhuis houdt goed zicht op alle relevante trends op dat gebied en dat wordt georganiseerd in dit derde programma. Dit programma zorgt er ook voor dat kansrijke mogelijkheden (innovaties) worden uit- geprobeerd en ingezet, opdat het ZieQenhuis er beter van wordt.

Het ZieQenhuis in 2016

Stap voor stap zijn verbeteringen doorgevoerd. Allereerst is een heldere visie geformuleerd op informatievoorziening en die visie is continu actueel gehouden en dus regelmatig aangepast. Op basis van die visie is een plateauplanning gehanteerd.

1. In de eerste stap lag de focus op operational excellence. Eerst moest het ZieQenhuis in control zijn, zowel de werkwijze, de IT als de informatie – voorziening kwamen onder controle.

2. In de tweede stap kwam de focus te liggen op customer intimacy. De manier van werken, nieuwe technologieën en informatie worden zo ingezet dat de patiënt zich optimaal geholpen voelt.

3. De derde stap focuste zich op product leadership. Het ZieQenhuis zette alles op alles om de pro- ducten en diensten te verbeteren, maar ook om continue productvernieuwing in te richten.

4. Stap vier richt zich op innovatie, elke keer weer in het verlengde van het geformuleerde bestaansrecht.

IT-transformatie

De verandering en verbetering van het ziekenhuis naar het ZieQenhuis werd gestart met een verandering in de IT-afdeling. Ineens deed de IT-afdeling uitspraken als “Er bestaan geen IT-issues, alleen maar business-issues” en “Er bestaan geen IT-projecten, alleen maar business-projecten” en vanaf dat moment gedroeg de IT-afdeling zich ook zo. Er kwamen nieuwe informatiemanagers en functioneel beheer veranderde. De IT-afdeling hield op een ongenaakbaar bolwerk te zijn, maar veranderde in een dienstverlenende organisatie, die zichzelf verantwoordelijk maakte voor de transitie naar het ZieQenhuis.

De technology push, information push en social push zijn allemaal sterk verbonden met IT en dus was het logisch dat IT hierbij het voortouw nam. Maar de echte vraag – Hoe kan onze organisatie steeds beter inspelen op deze ontwikkelingen? – was natuurlijk geen it-vraag. Dat vroeg om een heel andere manier van denken, waarbij bedrijfs- voering en IT meer dan ooit met elkaar verweven raakten en waarin het ziekenhuis durfde te experimenteren, los te laten en bij te sturen. Vanaf dat moment namen informatiemanagement en IT het initiatief tot verandering en verbetering. Het ziekenhuis werd een ZieQenhuis. Met dank aan IT.

Goede balans

Al met al heeft het ZieQenhuis de genoemde stap- pen en programma’s gecombineerd tot één ZieQenhuis-brede plateauplanning (zie figuur 1).

Natuurlijk heeft het ZieQenhuis deze indeling niet rigide toegepast. Maar zo’n eerste sortering geeft een duidelijk overzicht en de gewenste verander- projecten worden op deze manier eenvoudig ingedeeld. De drie programma’s zorgen ervoor dat er balans is tussen de drie veranderprogramma’s:

• Huis op Orde, Grip op Informatie,

• Samenwerken en

• Verandering gebruiken.

De niveaus zorgen ook voor een goede balans tus- sen het belang voor de korte termijn en het belang voor de langere termijn. En de hele plateauplanning stelde het ZieQenhuis in staat om de verandering in balans vorm te geven en uit te voeren, zowel inhoudelijk als in de tijd.

Een heldere plateauplanning en actief project- portfoliomanagement, gebaseerd op een helder geformuleerd bestaansrecht geeft het ZieQenhuis een heleboel veranderenergie en verandervermogen. Met informatiemanagement en IT als katalysator. Een ziekenhuis wordt niet zomaar een ZieQenhuis, maar ieder ziekenhuis heeft het wel in zich. Als je maar durft te kiezen.

Volgende keer gaan we uitgebreid in op niveau 1: In control.

Bart   Amely

2014: Het jaar van de Informatiemanager

2014: Het Jaar van de InformatiemanagerNog nooit zijn veranderingen in de wereld zo snel gegaan als nu. Nog nooit zijn die veranderingen zo ingrijpend geweest als nu. Veranderingen op het gebied van technologie, de inzet van informatie en van social media, gooien hele markten overhoop. Ondernemingen hebben geen keus, ze moeten in staat zijn om zichzelf voortdurend opnieuw uit te vinden. En omdat al die veranderingen plaatsvinden in het domein van de informatiemanager, wordt die de kritieke succesfactor bij uitstek. 2014: Het jaar waarin we niet meer om informatiemanagement heen kunnen.

In 1850 waren er een heleboel grote rederijen die met zeilschepen de wereld rondvoeren. Toen kwamen de stoomschepen. Geen enkele zeilboot rederij heeft dat overleefd. Je had ze toe willen roepen: “Kom op nou, je bent toch van de boten! Pas je aan!”, maar dat hebben ze dus niet gedaan. Ze waren namelijk van de zeilboten. En denk maar niet dat één rederij (“Wij zijn van vervoer”) later in de vliegtuigen is gegaan. En als je van de boten bent, ben je dan van vrachtschepen of  van cruiseschepen? Weer een belangrijk beslismoment. Eigenlijk moet je je als organisatie voortdurend afvragen waar je van bent. En dat antwoord verandert regelmatig.

De tijd en de geest

De tijden veranderen. Internet verandert werkelijk alles, De dominantie van het Westen verdwijnt en de aarde raakt uitgeput. Het woord crisis betekent keerpunt of omwenteling en dat is precies wat we meemaken. Elders in dit blad wordt Gartner geciteerd: “Alle bestaande business gaat onderuit”. Die kans is best groot. Er staan nog grote veranderingen op til. De technology push: Nieuwe technologische ontwikkelingen. De information push: Nieuwe mogelijk- heden om informatie in te zeten in de bedrijfsvoering. En de social push: Nieuwe mogelijkheden met b trekking tot social media en de crowd. Alle markten zullen de komende jaren voortdurend worden verrast door nieuwe ontwikkelingen en nieuwe concurrenten. En grote, zich onaantastbaar voelende organisaties verdwijnen in een paar jaar. Kodak (“wij verkopen gele doosjes”), Nokia, Hyves, Wedgwood, Blackberry, nog niet zo lang geleden waren ze marktleider, nu bestaan ze (bijna) niet meer. Wel de tijd gezien, niet de geest.

Wendbaarheid

Als bedrijf moet je in staat zijn om je snel aan te passen. Om te voorkomen dat je een zeilbotenrederij blijkt te zijn, moet je je voortdurend afvragen waar je van bent en wat dat betekent voor je organisatie en voor je producten. De klassieke invulling van strategie is analyse, visievorming en concretisering. Analyse: Welke trends, feiten en factoren spelen een rol in mijn markt? Visievorming: Wat is onze visie op de toekomst? Wat willen we bereiken? Concretisering: Welke stappen zetten we en welke plannen en acties gaan we uitvoeren? Meer dan ooit is dat een continu proces geworden. Ben ik van boten of ben ik van vervoer? Wat is onze visie op de veranderende omgeving en op onze rol in die omgeving? Welke veranderingen doen er toe voor ons? Welke vormen een bedreiging, welke bieden juist kansen? Waar moeten we op letten en wat moeten we doen? We leven in een echte Darwiniaanse Struggle for Life met uit- sluitend Survival of the Fittest. En Fit staat daarbij voor aanpassingsvermogen, voor wendbaarheid. Als we willen overleven, als we steeds weer nieuwe kansen willen benutten, dan zullen we onze eigen wendbaarheid moeten organiseren. Intelligent Design, zeg maar, als pro-actie op de veranderingen.

De regisseur

Wendbaarheid organiseren? Dat betekent dat we de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van technologie, informatie en samenwerking (social media, crowd) optimaal moeten inzetten in de onderneming. We zullen informatiemanagement en IT gezamenlijk de ruimte moeten geven om met initiatieven te komen. Jullie denken toch niet dat er ooit een bankdirecteur is geweest, die heeft gezegd: “Wat mij nou een goed idee lijkt, is dat klanten hun geld gewoon uit een automaat uit de muur kunnen halen.” Natuurlijk niet! Er was natuurlijk een it’er, die zei: “Weet je wat er tegenwoordig ook kan?”, met in- grijpende gevolgen voor de bedrijfsvoering van banken. Een wendbaar bedrijf geeft IT de ruimte om mee te denken en oplossingen aan te dragen voor problemen, die nog niet eens bestonden. Onder regie van de informatiemanager natuurlijk, want business moet gewoon aan het werk, met business.

‘Waar ben ik van?’

Dat betekent dat we de wereld goed in de gaten moeten houden, vooral de ontwikkelingen op het gebied van technologie, informatiegebruik en sociale ontwikkelingen. Wat doen onze concurrenten, van welke soortgenoten kunnen we nieuwe ideeën overnemen, waar zien we zelf mogelijkheden tot vernieuwing? En wat betekent dat allemaal voor ons bestaansrecht? We zullen ons continu de vraag moeten stellen: “Zijn we nog steeds van de zeilboten?”

Toen Apple met de iPhone kwam, raakte Nokia in shock en kwam Samsung een half jaar later met zijn eigen smartphone. Na Amazone en Bol.com zijn bijna alle boek- en dvd-winkels verdwenen, behalve de winkels die de klant en de boekenwereld zo goed kennen, dat ze hun klanten kunnen koppelen aan geweldige dvd’s en boeken, passend bij die klant, waar die klant toch nog nooit van had gehoord. De overlevers hadden een ander antwoord op de vraag: “Waar ben ik van?” dan de rest, en dat antwoord was beslissend anders. En wie anders dan de informatiemanager kan sturing geven aan die discussie? Technologie, de inzet van informatie en sociale ontwikkelingen bepalen de toekomst van de onderneming en ze vallen allemaal in het domein van de informatiemanager. Meer dan ooit heeft de informatiemanager, samen met de it-afdeling, de toekomst van de onderneming in handen. In verstandige organisaties is de informatiemanager al lang lid van het MT, in iets minder verstandige mag hij/zij in ieder geval deelnemen aan de MT- vergaderingen. 2014: Het jaar van de informatie- manager of het begin van het einde van de onderneming.

Over de auteur: Bart Stofberg is organisatie veranderaar bij Quint Wellington Redwood.

Bart Stofberg

De informatiemanager van de toekomst (deel 2)

Deel 2: Je moet kijken om te zien

door: Bart Stofberg

We staan op een keerpunt in de geschiedenis. Onder andere het nieuwe internet, de verschuiving van de machtsbalans in de wereld en de verschillende milieuproblemen veranderen alles. Dat gaat met grote schokgolven gepaard, schokgolven die wij ervaren als crises. De geschiedenis laat zien dat in zulke enerverende tijden in korte tijd ongeveer driekwart van de bestaande organisaties verdwijnt. De ondernemingen die overleven, zijn in staat zich voortdurend aan te passen, ze zijn wendbaar en innovatief.

In de voorgaande aflevering van dit drieluik, zagen we dat we, net als een voetbalteam, een duidelijke richting moeten hebben, goed om ons heen moeten kijken en moeten beschikken over georganiseerde wendbaarheid. In deze aflevering besteden we aandacht aan kijken.

Naar buiten kijken

In tijden van crisis hebben we allemaal dezelfde reflex: We kruipen in onze schulp, proberen te bezuinigen en verleggen de aandacht naar binnen. Kostenbesparingen, efficiëntie, ontslagrondes, scherpere besturing, meer dashboards  en nog veel meer. Maar een crisis is geen bui die weer overtrekt, een crisis markeert een keerpunt, kijk maar na in het woordenboek. Een crisis is als een aardbeving. Erna is alles anders. In zo’n wereld is een interne focus het begin van het einde. In een wereld die zo in verandering is, moet je juist naar buiten kijken. Als ik auto rijd, kijk ik 98 procent van de tijd naar buiten en 2 procent naar mijn dashboard. Hoe drukker het is buiten, hoe minder ik naar mijn dashboard kijk. Je kunt je pas aanpassen als je heel goed in de gaten houdt wat er om je heen gebeurt.

Veel informatie

Dat naar buiten kijken valt overigens niet mee. Er is zo veel te zien, dat je nauwelijks weet waar je naar moet kijken. Precies daarom is die richting ook zo belangrijk. Als je ongericht kijkt zie je niks. Je moet weten wat je wilt zien. Veranderd gedrag van klanten, gebruikers, concurrenten en de markt; verschuivende sentimenten (wordt moraliteit steeds meer een issue?); nieuwe technologische en sociale ontwikkelingen waar je gebruik van kunt maken of waar je je tegen moet wapenen. Maar vooral ook: Hebben de veranderingen die we doorvoeren het gewenste effect of moeten we bijsturen? Er is zoveel dat we moeten weten en dat voortdurend verandert.

Gelukkig is er heel veel informatie. We hebben natuurlijk onze eigen data, opgeslagen in onze eigen systemen. Maar er is buiten de onderneming nog veel meer data: in private bestanden, bijvoorbeeld van (toekomstige?) partners, maar er is ook openbare data, in bestanden of in de sociale media. Om er vanaf te zijn noemen we het allemaal samen big data. Alleen, je moet er niet vanaf wíllen zijn, je moet vaststellen welke data voor jou van belang zijn.

Onontdekte informatie

Kennen we nog dat verschil tussen informatie en data? Aan data heb je niks. Pas als het informatie wordt, heb je er wat aan. Informatie is data die betekenis heeft gekregen. Dat kan ook een nadeel zijn. Vooroordelen zitten veel meer vast aan informatie dan aan data. Als je nieuwe dingen wilt zien, moet je zo onbevooroordeeld mogelijk kijken. Vaak moet je daarvoor terug naar de oorspronkelijke data, in het Engels de ‘raw data’. Die herbergen nog heel veel onontdekte informatie. De grote big-data-vraag is dan ook: Welke informatie zit er allemaal in de data die tot mijn beschikking staan en hoe kan ik die zo goed mogelijk gebruiken?

Kansen grijpen

Als je je wilt kunnen aanpassen aan de omstandigheden, als je klaar wilt zijn voor het onverwachte, of het nou bedreigingen zijn of kansen, dan moet je anders kijken, dan moet je openstaan voor nieuwe zienswijzen. Je moet vraagtekens durven plaatsen bij de status-quo. Je moet sneller zien dan anderen, zodat je je steeds beter kunt aanpassen, steeds sneller kunt leren van ervaringen en navenant kunt reageren. Grijp jij de kansen, of doet een ander dat?

Scenario’s

Je kijkt natuurlijk veel beter als je weet wat je wilt zien. Maar nog veel meer moet je kunnen vertellen waaròm je dat, ten behoeve en ter toetsing van de gekozen richting, wílt zien. Precies daarom is scenarioplanning zo belangrijk. Met zijn allen schetsen we een aantal voor de onderneming relevante scenario’s. Als dàt gebeurt, moeten we iets doen. Kansen benutten of bedreigingen weerstaan. We weten al wat, dat staat ook in het scenario. Maar nog veel belangrijker: We weten ook waarop we moeten letten, hoe we moeten kijken, zodat we eerder dan anderen onderkennen dat een scenario zich voor gaat doen. Johan Cruijff heeft ooit gezegd: “Je ziet het pas als je het doorhebt” en dat is waar. Maar andersom in het ook waar: “Je krijgt het pas door als je het ziet”.

Niet voorzienbaar

Tegelijkertijd moet je rekening houden met scenario’s, die we niet hebben voorzien. Ondernemingen moeten niet alleen wendbaar acteren, maar ook wendbaar kijken. We moeten open staan voor nieuwe dingen. De wereld is tenslotte niet voorspelbaar en zelfs niet voorzienbaar. Je moet als organisatie met een open blik om je heen blijven kijken. In deze wereld komt de belangrijkste informatie van onderaf en niet van bovenaf. Gebruik de “crowd” binnen je eigen onderneming. En gebruik de crowd buiten je onderneming. Wie laten we met ons, namens ons meekijken? Ook hier geldt: Als je ongericht kijkt, zie je niks. Je zult je moeten afvragen welke informatie je met wie wilt delen. Opdat je met zijn allen beter ziet.

Kijkbeleid

Ondernemingen die willen overleven, ontkomen er niet aan: Er moet een kijkbeleid komen. Hoe kijken wij om ons heen, wat willen we zien, welke data gebruiken we daarvoor, hoe zien we nieuwe dingen en wie kijkt er met ons mee? In dat kijkbeleid is de crowd belangrijker dan de cloud en is de information push belangrijker dan de technology push. CIO’s en informatiemanagers die over een paar jaar nog bij dezelfde onderneming willen werken, kunnen maar beter werk maken van hun kijkbeleid.

 

De informatiemanager van de toekomst (deel 1)

Deel 1; Een duidelijke richting

Auteur: Bart Stofberg

De wereld verandert ingrijpend en snel. Internet 2.0, de problemen met betrekking tot duurzaamheid, de wereld als global village en de opkomst van China en andere landen staan aan de basis van fundamentele veranderingen. We leven middenin een keerpunt van de geschiedenis. De it-organisatie van de toekomst moet wendbaar zijn en innovatief vermogen hebben. En de organisatie moet dat aangrijpen en gebruiken om zelf wendbaar en innovatief te zijn. Dat stelt nieuwe eisen aan de informatiemanager. Vanaf vandaag.

De onderneming als voetbalteam

Een voetbalelftal heeft geen processen, voornamelijk omdat de tegenstander niet meewerkt. Die doet elke keer iets anders, iets onverwachts. Processen kunnen niet zo goed tegen het onverwachte. Precies daarom heeft een voetbalteam geen processen. Maar een voetbalteam heeft wel structuur, een goed voetbalteam vrij veel zelfs. De juiste structuren stellen het team is staat optimaal te reageren op het onverwachte. Goede structuren stellen het team in staat om (meestal) haar doelen te bereiken, ondanks al die onvoorspelbaarheid en soms zelfs dankzij die onvoorspelbaarheid. Omdat het team beter in staat is op die onvoorspelbaarheid te reageren dan de tegenstander. Precies daarom kunnen organisaties inspiratie opdoen bij voetbalteams. De wereld rondom veel organisaties is nog veel onvoorspelbaarder dan die van een voetbalteam. Een voetbalteam is al lang gewend om in een chaotische, onvoorspelbare omgeving optimaal samen te werken. Een goed voetbalteam doet drie fundamentele dingen om te kunnen reageren op het onverwachte: Ze hebben een duidelijke richting, ze houden hun omgeving heel goed in de gaten en ze hebben het vermogen georganiseerd om wendbaar te kunnen reageren op die omgeving. In dit artikel gaan we in op richting, in twee volgende artikelen op de omgeving en wendbaarheid.

Richting

In een voetbalteam valt het niet mee om met zijn elven in samenhang te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Er is geen tijd om te overleggen, je moet instinctief als één (team/organisatie) reageren. Dat vergt een helder beeld: wie zijn we? Waarom doen we wat we doen, en pas daarna: Hoe doen we dat dan, wat is onze tactiek? Zoals John Lennon ooit zong: “How can I go forward, when I don’t know which way I am facing?”

Op precies dezelfde manier moet een onderneming een goed beeld hebben van zichzelf. Je kunt alleen maar snel reageren als je voldoende mandaat hebt, maar je kunt binnen dat mandaat alleen maar consistent reageren als je een gezamenlijk zelfbeeld hebt. Daarom is de Why-vraag van Simon Sinek ook zo belangrijk. De strategie is een verdere uitwerking van dat why? Een beschrijving van het merk, een brand guide, helpt ook goed om consistent te reageren. Juist de verinnerlijking van het zelfbeeld is de basis van consistent gedrag. Het is niet voor niets dat authenticiteit ineens zo’n hot begrip aan het worden is. Het is aan de informatiemanager (en nog meer aan de CIO) om veel met IT af te stemmen en om de ambities en de middelen met elkaar af te stemmen? Willen we Champions League spelen of glijden we af naar het amateurvoetbal? Hebben we dan ook een Champions League budget en hebben we dan ook Champions League spelers? Nou dan!

Tactiek

Zonder een realistisch zelfbeeld, een duidelijke ambitie en een begrijpelijke, bij iedereen bekende tactiek, zal je niet vaak winnen. Een goed voetbalteam steekt dan ook een heleboel tijd in die dingen. Er is een duidelijke opstelling, iedereen heeft een eigen rol, met bijbehorend mandaat, afgestemd op de sterke en zwakke punten van iedere speler. Zodat ze handelend kunnen optreden, elke keer dat zíj denken dat dat nodig is.  Er worden patronen ingesleten:  Op dàt soort dingen reageren we altijd zó. Er wordt veel overlegd en de vraag is steeds: Hoe pakken we dit soort dingen voortaan aan? Die gesprekken gaan eigenlijk altijd over de toekomst, want die kun je nog veranderen. Een heldere richting stelt het team ook in staat om het onverwachte een plek te geven als het zich voordoet. En zo ontstaan afspraken: Zó en zó gaan we om met verandering, en dan doe jij dit en ik doe dat. En zoals een voetbalteam in de rust bijstuurt, zo zullen de informatiemanager en IT hún momenten van rust moeten creëren, opdat ook deze samenwerking steeds beter wordt en steeds beter reageert op veranderingen. Want de tijd dat je die samenwerking in contracten, SLA’s en processen vormgeeft, die tijd is definitief voorbij.

Opstelling

In een goede opstelling vormen heel erg verschillende spelers een homogeen team. Eenheid in verscheidenheid. In de tactiek worden de sterke eigenschappen van de verschillende spelers optimaal benut. Opstelling en ambitie sluiten op elkaar aan. Als we Champions League willen spelen, stelt dat eisen aan de spelers. Er is geen plaats voor spelers die het niveau niet kunnen halen. Als we uitgaan van de spelers (medewerkers, partners) die we hebben, accepteren we daarmee ook het niveau dat we maximaal kunnen halen. Iedere speler heeft een duidelijke rol, een duidelijke opdracht (als teamspeler, niet als individu met individuele KPI’s!!) en daarbij passend mandaat. En als iemand zijn dag niet heeft, kun je hem maar het beste wisselen.

Je moet aanvallen om te kunnen scoren

Natuurlijk moet de verdediging goed zijn en voorbereid op tegenslagen en gevaar. Risicomanagement is een belangrijk onderdeel van de gesprekken tussen informatiemanagement en IT, maar je moet aanvallen om te kunnen scoren. Meer dan ooit is kansenmanagement (“opportunity management”) bepalend voor het succes van de onderneming.

Samenvatten

Ondernemingen moeten zich wapenen tegen het onverwachte. Zonder een duidelijke, eigen richting en zonder een helder zelfbeeld, raak je de weg kwijt. De taakverdeling met de it-afdeling  en met partners moet duidelijk worden afgesproken, opdat de onderneming kan omgaan met veranderingen. Meer dan ooit moet de informatiemanager er voor zorgen dat bedrijf en IT samen in dezelfde richting bewegen.