Lean Visual Management

Visuele benadering van lean IT helpt prestaties ontwikkelafdeling te verbeteren

door:Dragana Mijatovic en Hans Smorenburg

Menige overheidsinstelling krijgt in deze crisistijd te maken met taakstellingen en moet kosten besparen. De vraag is hoe de principes van Lean IT kunnen bijdragen deze taakstellingen te realiseren. Een bekende overheidsinstelling nam de proef op de som. Hierbij werd als eerste de ontwikkelafdeling onder de loep genomen, omdat resultaten daar, door de relatief hoge ‘omloopsnelheid’, het eerst zichtbaar worden.

De medewerkers van de ontwikkelafdeling hadden het gevoel continu onder druk te staan, overbelast te zijn. In de ogen van hun interne klanten realiseerden ze een te lage kwaliteit en haalden ze bij voortduring hun deadlines niet. Daarmee was de afdeling dus ook te duur. Besloten werd de proef op de som te nemen: zou het mogelijk zijn binnen zes weken de prestaties van de ontwikkelafdeling aanzienlijk te verbeteren?

De schrijvers van dit artikel – adviseurs bij Quint Wellington Redwood– hadden bij het management van de instelling hun geloof in de waarde van de principes van Lean uitgesproken, als middel om verbetering te brengen in de beschreven symptomen bij de organisatie. Immers, het basisprincipe van Lean is het reduceren van ‘waste’ ofwel verspilling. In dit geval van tijd en middelen. Op basis hiervan zou een aanzienlijke verbetering van de prestaties van de ontwikkelafdeling te realiseren zijn. Het management besloot ruimte te bieden voor een verbetertraject van zes weken, waarna duidelijke resultaten zichtbaar zouden moeten zijn.

Diagnose

De eerste oriëntatie was nog niet eenvoudig. De projectleider van het projectteam (de ontwikkelafdeling) had al genoeg aan zijn hoofd en voelde weinig voor een stel ‘pottenkijkers’ over de vloer. De medewerkers waren duidelijk niet gewend open en kritisch te communiceren en voelden zich daarom ook niet op hun gemak in het zicht van twee paar vreemde ogen.

Toch lukte het een aantal ‘dagstarts’ van het team mee te maken (dat overigens werkte conform RUP – Rational Unified Process, een iteratieve software ontwikkelmethode). Hieruit kwam al snel naar voren dat een aantal belangrijke stakeholders, zoals een klantvertegenwoordiger en een functioneel beheerder, vaak niet bij de teambijeenkomsten aanwezig was. Verder bleek dat de teamleden niet gewend waren openlijk te praten over ‘issues’ die zich voordeden of zich dreigden voor te doen. Waar je zou mogen verwachten dat een teamlid voor het front van het team zou aangeven dat er sprake was van een afhankelijkheid met een grote invloed op de voortgang – bijvoorbeeld de inbreng van een andere afdeling of de beschikbaarheid van een database- analist – bleef het vooral angstwekkend stil. Het gevolg was dat alleen achteraf, schouderophalend dan wel gestrest, op verstoringen en vertragingen werd gereageerd. Van proactief handelen was geen sprake. Ook aan de kant van ‘de business’ liet men steken vallen. Er was nogal eens sprake van voortschrijdend inzicht en daarmee aanpassing van de requirements. Ook de support van de IT-afdeling – de bekende kloof tussen ontwikkeling en beheer – was voor verbetering vatbaar.

Weerstand

Hoewel er organisatiebreed verbeteringen op basis van de principes van Lean te realiseren zouden zijn, werd zoals gezegd een begin gemaakt bij de ontwikkelafdeling zelf. Om te beginnen was het nodig door de weerstand van het team en zijn manager heen te breken. Alle vertragingen en tegenvallers hadden in de loop der jaren geleid tot een naar binnen gerichte, wat afwerende houding ten opzichte van de buitenwereld. Naarmate eenmaal duidelijk werd dat het succes van de adviseurs zou worden afgemeten aan het succes van het team, leidde het inzicht dat er van gedeelde belangen sprake was tot een opener opstelling. Nu konden met behulp van quick wins de eerste resultaten van een Lean-werkwijze gedemonstreerd worden.

Eerste stappen

Om te beginnen werd een ‘verbeter- bord’ geïntroduceerd. Hierop wordt vermeld wat de voortgang is bij het oplossen van issues. Het bord werd het middelpunt van wekelijkse sessies waarbij teamleden, staande bij het bord, met elkaar communiceerden over de issues, en oplossingen en leerpunten met elkaar deelden. Het bord was geen doel op zich, maar een hulpmiddel bij het bepalen van de prioriteit van taken. Het was tevens een middel om zichtbaar te maken wat er speelde en hoe het met de oplossing van problemen was gesteld. Visual management dus. Hierbij werden overigens verder de voorkeuren van de teamleden ten aanzien van hun werkwijze overgenomen.

Het team was al gewend te werken met een dagbord, waarop de dagelijkse werkzaamheden evenals het overzicht van wie waarmee bezig was, vermeld waren. Op dit bord werden voortaan ook concrete weekdoelen vermeld. De vierwekelijkse cyclus die het team tot dan toe aanhield, was te lang en daardoor lastiger te managen. Verder werd het team geleerd om de dagstarts bij het dagbord ook te benutten om onderling het moreel hoog te houden (bemoediging, erkenning) en indien mogelijk ook een ‘tip van de dag’ uit te wisselen.

Aan de teamleden werd uitgelegd dat het normaal en nuttig is elkaar indien nodig aan te spreken met vragen of opmerkingen over een gekozen aanpak of werkwijze. Verder was het vooral belangrijk tijdig knelpunten te signaleren en vooral op dit punt proactief gedrag te vertonen. Dit alles onder het motto dat het teamresultaat en het opereren als team centraal stonden.

Ook hier bleek het nodig een aantal weerstanden te doorbreken. Teamleden moesten leren kritische vragen  te stellen en zich niet te verschuilen. Leren communiceren hield ook in leren ‘nee’ te zeggen. Elkaar aanspreken was voor de teamleden zeker ook geen alledaagse bezigheid en moest voorgedaan en geoefend worden.

Als volgende stap werd de communicatie met de business verbeterd. Hierbij leerden de teamleden en manager dat Lean kan helpen door de nadruk die het legt op tellen en meten. Het instrumentarium van Lean bevordert daarmee dat gesprekken met de business over requirements, afhankelijkheden of de voortgang objectief blijven.

Figuur 1 Dagbord

Figuur 1 Dagbord

Figuur 2 Verbeterbord

Spelregels

Het aantoonbare voordeel van kwantificeren wees het team er nog eens op dat het van belang is het eigen ‘dashboard’ – de dag- en verbeterborden – goed te benutten om problemen letterlijk zichtbaar te maken. Het gebruik van de borden stond echter niet op zich: diverse spelregels werden ingevoerd om structuur en overzicht aan te brengen. Werk werd ingedeeld in categorieën, afhankelijk van haalbaarheid en impact.

Ook leerden de teamleden om voortaan kritieke paden in het proces op  het bord met een rode stift te markeren, opnieuw een visuele maatregel. Hiermee was voor het hele team direct duidelijk welk teamlid zich in een bepaalde periode op een kritiek pad bevond, zodat men hiermee rekening kon houden en erop kon anticiperen.

Hiermee werden op een eenvoudige manier afbreukrisico’s als gevolg van niet op de hoogte zijn en door tegenslagen verrast worden teruggebracht.

Het visueel managen van het werkproces vroeg echter ook om een mentaliteitsverandering. Het teamresultaat zou voortaan vooropstaan. Om een voorbeeld te noemen: ziekte van een teamlid zou niet meer automatisch leiden tot uitstel. Voortaan zou het team direct overleg hebben over de vraag hoe aan het einde van de week toch het resultaat behaald zou kunnen worden. Teamresultaat betekende ook teamverantwoordelijkheid, ofwel: de teamleider zou  niet langer eigenaar van alle problemen zijn, maar elk teamlid zou voortaan verantwoordelijkheid voor de eigen problemen nemen. Ook naar buiten toe moest ander gedrag worden vertoond.

Binnen het team was het de gewoonte om bij ontbreken van resources direct een exception report te schrijven. Dit moest anders. Teruggrijpend op het geleerde over het belang van communicatie werd besproken dat in zulke gevallen zichtbaar moest worden wat er precies ontbrak en wat precies het behalen van de doelstelling in de weg stond. Hierbij was het essentieel steun van het hoger management te hebben, om de benodigde resources alsnog te krijgen.

Resultaten

Naarmate de eerste weken verstreken, begonnen de teamleden ingespeeld te raken en incasseerde het team de eerste voordelen van de nieuwe werkwijze. Het realiseren van deze eerste quick wins deed het ijs volledig breken.

Enthousiast geworden, vroeg het team zelfs om meer adviezen en input, om de resultaten verder te kunnen opkrikken. Nu was het tijd voor de introductie van een KPI-dashboard. Hiervan was in de beginfase bewust afgezien, omdat dit weerstand zou hebben opgeroepen. Het KPI-dashboard structureerde de teaminspanningen nog meer, door team-KPI’s, een teambarometer (voor het meten van de medewerker tevredenheid binnen het team), het lerend effect en prestatie updates – zoals een burndown chart van functionaliteit en voorspelbaarheid van projectresultaat en inzet – visueel weer te geven.

In de periode van zes weken die met het team is gewerkt, zijn de teamleden zonder uitzondering kritischer op zichzelf geworden. Een opmerking als: “We kunnen nog veel beter samenwerken”, viel eerst niet, maar nu regelmatig te beluisteren.

De introductie van het KPI-dashboard was nog te recent om een van de knelpunten,waste door een te hoog aantal uren per functiepunt terug te dringen, maar heeft deze belangrijke KPI al wel goed op het netvlies gezet. Zo is ook de invloed van bijvoorbeeld RFC’s en exceptions duidelijk geworden, net als de rol van de klant in dit opzicht. Een duidelijk resultaat is behaald in het op tijd opleveren van functionaliteit. Al diverse malen slaagde het team erin binnen de deadline te blijven, ondanks tegenslagen.

Figuur 3 KPI Dashboard

De projectleider, verlost van het eigenaarschap van alle problemen en nu aan het hoofd van een proactiever, kritischer team, ontpopte zich als een stevig manager, die bijstuurt en ondersteunt waar nodig.

De zes weken die het verbetertraject besloeg, maakten duidelijk dat twee zaken bijzonder belangrijk waren:

  • een communicatieve, assertieve houding van alle teamleden bij dagstarts en wekelijkse besprekingen;
  • een mentaliteitsverandering, gericht op proactiviteit, zoals blijkt uit het werken met weekdoelen, en steeds de concrete vragen: ‘wat te doen, hoeveel tijd vraagt dat, wie heb ik daarvoor nodig, wie is hiervan afhankelijk?’

De behaalde resultaten waren voor  het management van de organisatie aanleiding de principes van Lean verder ‘uit te rollen’. De prestaties van het ontwikkelteam hadden nu de noodzaak daarvan zichtbaar gemaakt.

Figuur 4 Teamprestaties

Dragana Mijatovic is principal consultant en Hans Smorenburg is senior consultant bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Quint Learning helpt organisaties omgaan met dynamiek

Veranderen wordt onderdeel van het DNA

Organisaties bevinden zich momenteel in een tijd waarin verandering de enige constante is. Weinig staat vast en vrijwel alles is aan verandering onderhevig. Het snel en effectief kunnen aanpassen aan deze veranderingen is doorslaggevend voor toekomstig succes en moet daarom onderdeel worden van het DNA van elke organisatie.

Afhankelijkheid van IT

Door toenemende vervlechting van IT in de primaire processen worden organisaties steeds afhankelijker van IT. Enerzijds bemoeilijkt deze afhankelijkheid, door haar complexiteit, een snelle vernieuwing. Anderzijds initieert IT vernieuwing en daarmee verandering. Voor veel organisaties is het omgaan met deze dualiteit een belangrijk vraagstuk. Onze ervaring leert dat organisaties alleen met een doordachte strategie en met bijbehorend leiderschap uit deze spagaat komen. Quint helpt organisaties om de verandering duurzaam in te zetten en strategisch te verankeren. Daarbij is onze focus gericht op doeltreffende sturing en realisatie van veranderinitiatieven. Hierbij gaan wij verder dan systemen, technologie en best practices (Lean, ITIL, etc). Mensen zijn voor Quint de doorslaggevende factor en de grote uitdaging …

De menselijke factor

Om ons heen heeft iedereen het over ‘legacy’ als reden om niet te kunnen veranderen. Natuurlijk zijn verouderde systemen lastig om te beheren en te vernieuwen. Maar mensen houden de legacy in stand. Ondanks de vernieuwende technologie leiden oude gewoontes en eigen belang van mensen ertoe dat die echte vernieuwing en verandering traag verlopen. Wat is er voor nodig om de sprong in het diepe te wagen en de oude gewoontes los te laten? In ieder geval het vertrouwen en de veiligheid om samen te willen en te kunnen leren. Een gelijkgestemd beeld over het belang van de verandering en de weg er naar toe op alle lagen in de organisatie is daarbij van belang. Uiteindelijk is het doel dat passie ontstaat om zelf te veranderen en continue verbetering na te streven.

Gedrag en nieuwe kennis als katalysator voor verandering

Welk gedrag en welke kennis zijn nodig? Dat de meeste mensen vrezen voor feedback op hun functioneren, is een typerend voorbeeld. Zij hebben weinig vertrouwen in de beeldvorming die hun omgeving daarover heeft. Dat is één van de blokkades in verandering. Essentieel is daarom het creëren van een veilige omgeving waarin je met nieuw gedrag kunt experimenteren en medewerkers leren hoe ze elkaar kunnen versterken. Competenties die hierbij worden ontwikkeld, zijn de vaardigheid van feedback geven en stijlen van omgaan met verschillen tussen belangen. Daarnaast wordt met het leren van expertmatige kennis de eigen rol en zelfvertrouwen versterkt. De combinatie van beide leidt tot meesterschap en verandering. Quint Learning levert daaraan een bijdrage met impact! Wij gaan daarbij uit van het doel; de nieuwe gewenste situatie. Welke kennis en competenties er in de nieuwe situatie nodig zijn en hoe groot de kloof is met de huidige situatie wordt in kaart gebracht.

Op basis daarvan wordt een compleet en pragmatisch opleidingsplan gemaakt, dat invulling krijgt vanuit het open rooster of als maatwerk in-company opleidingsprogramma. Deze programma’s zijn gericht op deelnemers uit alle geledingen van de organisatie; zowel C-level als mensen uit de operatie. Kortom, een training op zowel strategisch als tactisch en operationeel niveau.

DNA

Daarbij is het uitgangspunt de praktijk, niet de theorie. De docenten zijn allen ervaren consultants van Quint. Onder het motto ‘Dare To Challenge’ worden Quinters bij opdrachtgevers als ‘change agents’ in organisatieverandering ingezet. In de opleiding oefenen zij met de deelnemers hoe verandering te bewerkstelligen. Tussen de opleidingssessies door passen de deelnemers dat in hun dagelijkse praktijk toe en evalueren dat weer in een volgende sessie. Dat waarborgt de verankering in de hele organisatie, opdat medewerkers niet na enige tijd – door eventuele weerstanden – weer in hun oude gedrag vervallen. Verandering wordt onderdeel van het DNA van de organisatie.

Over Quint Learning

Quint Learning is internationaal actief waardoor opleidingsprogramma’s voor multinationals over de hele wereld kunnen worden uitgerold. Quint Learning biedt een volledig portfolio; onder meer opleidingen op het gebied van Strategie, Leiderschap, Adviesvaardigheid, Lean IT, Lean Six Sigma, Agile, Verandermanagement, Programma en Projectmanagement, IT Service management, Sourcing & Governance, Architectuur en Innovatie, Informatie Security en technologie-opleidingen.

Voor meer informatie of contact

Mireile van Kol

Mireile van Kol

Drs. Mireille van Kol
Manager Quint Learning
m.van.kol@quintgroup.com
http://www.quintgroup.com