Regie van IT-diensten en projecten; De rol van de klant bij dienstverlening

Schoenmaker blijf bij je leest
door Marco van der Haar

IT-regie is een nieuw vakgebied waarover vaak nog verschillend wordt gedacht, zowel over de rol als over de reikwijdte ervan. Afbakening van taken en verantwoordelijkheden van zowel leveranciers, afnemers als van de regieorganisatie zijn belangrijk. Daarnaast speelt houding en gedrag van de ‘regisseur’ een belangrijke rol.
Regie van IT-diensten en projecten is ontstaan vanuit de behoefte om vraag en aanbod van IT op elkaar af te stemmen. Dat speelde aanvankelijk met name rond outsourcing, waar toeleverancier en afnemer twee verschillende partijen zijn. De communicatie tussen beide verloopt soms moeizaam, met alle misverstanden van dien. De laatste jaren wordt IT-regie daarnaast ook steeds meer ingezet als intermediair tussen IT en interne klanten.

Regierol
Maar wat houdt die regierol nu precies in en wellicht nog belangrijker, hoe geef je er invulling aan? In theorie is het antwoord op die vragen eenvoudig: IT-regie richt zich, vanuit het begrip van de verschillende informatiebehoeften, denkkaders en competenties, op de afstemming tussen leverancier en afnemer van IT-diensten.
Maar theorie en praktijk zijn twee werelden. Onder meer omdat zowel IT’ers als afnemers nogal eens moeite hebben elkaars rol te accepteren. IT’ers denken al snel dat zij het beste weten wat goed voor een gebruiker is. Klanten hebben vaak de neiging zich tot in detail te bemoeien met wat de IT volgens hen moet leveren. Beide houdingen zijn contraproductief en het is aan de IT-regieorganisatie om een constructieve samenwerking tussen de partijen te realiseren.

Richtlijnen
IT-regie is echter nog een relatief jong vakgebied en daarom ontstaat er in toenemende mate behoefte aan richtlijnen om de regiefunctie optimaal in te richten. Daarbij gaat het om vragen als ‘Moeten we leverancier en afnemers strikt van elkaar scheiden, om te voorkomen dat je als regieorganisatie ‘buiten spel’ komt te staan’?. ‘Of is het juist wenselijk aanbieder en gebruiker zo veel mogelijk met elkaar in contact brengen om zo tot een optimale afstemming te komen?’.

Binnen regieorganisaties wordt hier nog heel verschillend over gedacht. Er zijn medewerkers die vanuit hun ‘historie’ bij een stafafdeling gewend zijn om de klant op maat te bedienen en vanuit die ervaring de klant waar mogelijk z’n zin geven. Maar een klant op maat bedienen kan in sommige gevallen regelrecht indruisen tegen het belang van de aanbieder, terwijl de rol van de regieorganisatie juist is om tot een optimale afstemming tussen beide partijen te komen. Dat impliceert dat een klant niet per definitie op z’n wenken bediend kan worden (zeker niet als er tegen zo laag mogelijke kosten gewerkt moet worden).

In de kern van de zaak gaat dit vraagstuk over wat in sectoren als marketing en logistiek wordt aangeduid als het ‘klantorder-ontkoppelpunt’ ( zie kader); Simpel gesteld draait dit om de vraag waar in geval van een ‘order’ de directe bemoeienis van de klant ophoudt.

Demand Supply Governance Framework Quint Wellington Redwood

Demand Supply Governance Framework Quint

 

Framework
Quint heeft op basis van de ervaringen in andere sectoren een visie ontwikkeld op de vraag hoe je  als regieorganisatie de belangen van leverancier en gebruikers optimaal tot z’n recht laat komen. Daarbij maakt men onder meer gebruik van het DSG-framework ( Demand Suply Governance), dat primair twee doelstellingen heeft:

– Zorgen dat interne en externe IT-leveranciers hun  diensten leveren, conform de afspraken met de afnemer.

– Verhogen van de toegevoegde waarde van IT, waardoor de business blijvend concurrentievoordeel verkrijgt.

Ontkoppelpunt
Voor de regieorganisatie is met name het ‘align domain’ uit het DSG Framework van belang. Dat is immers het speelveld waar de intermediair beide partijen bij elkaar brengt. Daarbij biedt de verdeling in ‘standaarddiensten’, ‘changes’, en ‘projecten’ al een heldere richtlijn voor de mate waarin klant en leverancier al of niet direct met elkaar ‘schakelen’.

Standaard diensten
Van deze drie is de rol van IT-regie rond de categorie ‘standaarddiensten’ het makkelijkst te definiëren: Voor standaard diensten ligt het ontkoppelpunt (zie het kader ‘Klant order ontkoppel punt’) vooraan in het traject. De klant kan gebruik maken van de Product- en Diensten Catalogus, zonder dat er interactie met de leverancier plaatsvindt. ‘U vraagt en wij draaien.’

De redenering hierachter is dat het vanuit kostenoverweging niet logisch is een dure expert in te zetten rond het afnemen van eenvoudige diensten. Behoudens het eenmalig doorgeven van enkele specs of vereisten is bemoeienis van de regieorganisatie daarom niet gewenst.

Bij het verwijzen naar de PDC speelt een rol dat het ook voor de aanbieder belangrijk is om een standaard dienst ook werkelijk als standaard te kunnen aanbieden. Daar haalt deze partij namelijk zijn kostenvoordeel vandaan. Zo veel mogelijk van hetzelfde leveren tegen minimale prijzen.

Zaak is wel dat de regieorganisatie aan de klant duidelijk maakt dat voor standaarddiensten de PDC de enige ingang is en dat geen tussenkomst van de regieorganisatie plaatsvindt. De klant moet dat ook accepteren.

Een concreet voorbeeld hiervan speelde bij een overheidsorganisatie waar rond de inrichting van het incidentmanagement onduidelijkheid tussen leverancier en afnemer was ontstaan. Overleg tussen beide partijen bracht geen uitkomst. Het eerst wat IT-regie in deze situatie heeft gedaan is de afnemer duidelijk maken dat de regie-organisatie heel specifieke informatie van de afnemer wil. Sec weten wat er gewenst wordt en wat er geleverd wordt en meer niet. De achterliggende boodschap aan, in dit geval, de afnemer is dat mogelijke ophef en ergernis die zich heeft opgehoopt totaal niet relevant is. Daarnaast wordt meteen duidelijk dat je als regieorganisatie eigen expertise hebt en een aanpak volgt die niet door de ander, aanbieder of afnemer, bepaald wordt.

Door als regieorganisatie helder af te kaderen waar je het over wil hebben, maar vooral ook waarover je het niet wil hebben wordt veel tijd bespaard en kan men direct doordringen naar de kern.

Voorwaarde is uiteraard wel dat de klant, in dit geval de afnemer, deze aanpak kent en ook accepteert.

Changes
Precies andersom wordt het bij ‘changes’ en ‘projecten’. Daar is interactie met de klant juist gewenst; de klant moet immers zoveel mogelijk input leveren. Het is bij deze twee categorieën daarom minder duidelijk waar het ontkoppelpunt tussen klant en regie-organisatie en tussen klant en leverancier ligt.

Waar het de aanvraag voor een ‘change’ betreft moet voor de regieorganisatie in elk geval duidelijk zijn wat de reikwijdte van een change (ook: niet standaard aanvraag) is, en wat de impact is op de werkwijze en de procedures zowel bij de leverende- als bij de afnemende partij. Aan die helderheid ontbreekt het in de praktijk nogal eens. Vaak worden een aanvraag voor een ‘change’ maar half onderbouwd en blijkt men de impact op de rest van het systeem of de organisatie totaal niet te overzien.

Menig regieorganisatie valt bij dit soort situaties in de standaard valkuil om ‘toch maar iets te gaan maken’, vanuit het idee dat men denkt wel te weten wat de klant wil. De kans dat de regie-organisatie uit zo’n half onderbouwde aanvraag voor een ‘change’ met een heldere aanvraag voor een leverancier kan destilleren is klein. Laat staan dat de leverancier vervolgens levert wat de klant wil.

Hier dient de regieorganisatie daarom een sturende rol richting klant op zich te nemen door direct terug te koppelen dat de klant beter moet nadenken over wat hij precies wil. De klant moet helder formuleren wat de gewenste veranderingen zijn en welke impact die mogelijk hebben op delen van een informatiesysteem of op – delen van – de organisatie. Het zal duidelijk zijn dat IT-regie ook een participerende rol heeft bij het scheppen van duidelijkheid, onder meer door aan te geven op welke punten een klant meer specifieke informatie moet geven.

Strikt  genomen is het bij de aanvraag van een ‘change’ geen bezwaar als klant en leverancier onderling contact hebben, zolang de regieorganisatie maar de driver’s seat bezet en op de business case blijft sturen.

Projecten
Bij ‘projecten’ wordt het spel nog weer anders gespeeld. Daar draait het in veel gevallen juist om intensieve samenwerking tussen leverancier, regieorganisatie en afnemer. Dat leverancier en klant daarbij onderling overleggen hoeft geen enkel bezwaar te zijn – integendeel – zo lang beide partijen maar niet ‘voor de ander gaan denken’.

De rol van de regieorganisatie is primair om beide partijen ‘bij de les te houden’. Daarbij is het de regieorganisatie die in dit proces de eisen stelt. Het kan daarbij gaan om eisen voor het beschikbaar stellen van de juiste contactpersonen door zowel leverancier als klant. Overleg kan alleen plaatsvinden tussen direct verantwoordelijken met beslissingsbevoegdheid. Ontbreken die functionarissen dan is het zaak de betreffende organisatie daar op aan te spreken en niet toch in overleg te gaan via tussenpersonen. Dat laatste leidt al snel tot verkeerde beeldvorming en daarmee tot vertraging.

Daarnaast is bij ‘projecten’ van belang dat de regieorganisatie de partijen op hun eigen rol wijst. Zodra een afnemer in dit proces te veel inhoudelijke vragen gaat stellen over de architectuur van de leverancier, is het aan de regieorganisatie om duidelijk te maken dat dat niet aan de orde is. Het project is gericht op het leveren van een gespecificeerde dienst. Hoe de leverancier die dienst zal leveren is aan hem, zolang hij maar aan de afgesproken specificaties voldoet. Daarentegen moet de regieorganisatie de klant steeds aansporen om zijn voortschrijdend inzicht, dat van invloed kan zijn op de business requirements, te communiceren. Dat  is de basis om een project zo dicht mogelijk bij de doelstelling te krijgen. Wat daarbij kan helpen is om een project in deelprojecten te splitsen en per deelproject te evalueren. Pas als er resultaat is wordt er geld voor het vervolg beschikbaar gesteld. Met name vanuit klantorganisaties wordt deze aanpak steeds vaker gevolgd.

En dan nog dit
Tot slot: De rol van IT-regie wordt voor een belangrijk deel bepaald door houding en gedrag. Door uit te stralen dat je weet waar je mee bezig bent, geef je zowel aanbieder als afnemer vertrouwen. Dat is de basis voor een vruchtbare samenwerking. Wees daarbij niet bang om beide partijen ruimte voor onderling overleg te geven, maar waak ervoor dat zaken buiten jou om beklonken worden.

En last but not least, het is zaak dat de regieorganisatie ervoor zorgt dat klanten op elke vraag spoedig antwoord krijgt. Wij streven daarbij op het effect dat de klant uiterlijk binnen 48 uur antwoord krijgen. De ervaring leert dat men daar doorgaans heel blij mee is. In het verlengde daarvan sturen wij er op dat binnen 20 werkdagen na een aanvraag duidelijk is hoe men met de vraag van de klant aan de slag gaat en hoe men weet wat men kan verwachten.

Conclusie
Regie is een jong vakgebied, waarin vraagtekens geplaatst worden bij de rol van afnemers, leveranciers en de regieorganisatie zelf. Door onderscheid te maken tussen de verschillende categorieën van diensten die worden geleverd – standaard diensten, changes of projecten – wordt duidelijk wat de inbreng van de afnemer (en van de leverancier!) is. De theorie van het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) is hierbij behulpzaam.

Wanneer regie zijn rol pakt en stuurt op het juiste gedrag van klant en leverancier, ontstaat bij beide partijen vertrouwen. Dat is de kortste weg naar een vruchtbare samenwerking.

info auteur
Marco van der Haar is principal consultant en partner bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Klant order ontkoppel punt
Het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) is in de marketing en de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom een klantenorder doordringt in het productieproces of het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd.
Als een klant een doosje paperclips koopt heeft de kantoorboekhandel zo’n doosje gewoon op voorraad. Men spreekt over productie op voorraad, of massaproductie. Het KOOP ligt hier dus aan het eind van het productieproces en de klant heeft geen invloed op de fabricage.
Als een klant een jacht koopt, dat volgens zijn specificaties worden gebouwd op order dan ligt het KOOP voor de fabricage en heeft de klant directe invloed op de fabricage. Men spreekt van ontwerpen en maken op order. De ligging van het KOOP is sterk afhankelijk van de logistieke grondvorm of het logistieke concept van een bedrijf of bedrijfskolom. Om kosten te verlagen wordt vaak getracht om het KOOP zo ver mogelijk “naar voren” te brengen. Dat wil zeggen dat zoveel mogelijk van het proces door klantenorders wordt aangestuurd. Men spreekt hier ook wel van het stroomopwaarts verschuiven van het KOOP. Hierdoor worden kosten van voorraad en incourantheid voorkomen. Moderne planningsystemen als JIT en Kanban zijn hier voorbeelden van.