Best Value Procurement biedt kansen bij Europese aanbesteding van ICT

Aanbesteding van ict-diensten in de publieke sector vindt doorgaans plaats op basis van een gedetailleerde schriftelijke uitvraag. Hierbij is het de aanbestedende dienst die de opdracht definieert en vastlegt in een programma van eisen. Steeds meer wordt echter Best Value Procurement hier als alternatief tegenovergesteld. Hierbij is het niet alleen de aanbestedende dienst maar juist de leverancier die in vergaande mate zijn opdracht vormgeeft.

Door Arno Hiemcke, senior consultant bij Quint Wellington Redwood.

OutsourcingHet Europees aanbesteden van ict-diensten waarbij de gedetailleerde schriftelijke uitvraag  van  de  aanbestedende dienst centraal staat, heeft de laatste jaren een duidelijke professionalisering doorgemaakt. Er zijn best practices ontwikkeld op het gebied van het eenduidig specificeren van de ict-vraag in een ‘bestek’ of ‘programma van eisen’, die aanbe- stedende diensten helpen hun vraag vorm te geven. Voorbeelden hiervan zijn het ‘functioneel specificeren’ (zie gelijknamige kader) en de inzet van een te benchmarken producten- en dienstencatalogus, zodat een markt- conforme dienstverlening ook ged rende de loop van het contract kan worden geborgd. Op deze manier zijn veel uitbestedingsrelaties succesvol tot stand gekomen. Toch blijft ook een aantal nadelen verbonden aan deze wijze van aanbesteden: het zijn vaak tijdsintensieve trajecten (voor zowel de aanbestedende dienst als de inschrijvers) en de vraag blijft of op deze manier in alle gevallen het maximale uit de markt wordt gehaald.

Eenrichtingsverkeer

Een kenmerk van de huidige ‘openbare’ en ‘niet-openbare’ aanbestedingsprocedure is een hoge mate van eenrichtingsverkeer. Het is de aanbestedende dienst die de opdracht in een programma van eisen of bestek beschrijft, op basis waarvan leveranciers mogen offreren. Onderdeel van zo’n bestek is een set van minimumeisen, bijvoorbeeld in termen van beschikbaarheid van een applicatie of oplevertijd van een project. Inschrijvers die buiten het bestek gaan of zich niet aan de eisen conformeren maken geen kans op de opdracht. Anders gezegd: de aanbesteder dicteert en de markt volgt.

Het gevaar hiervan is dat de aanbestedende dienst weliswaar krijgt wat men vraagt, maar niet het maximale ‘uit de markt haalt’. Leveranciers worden beperkt uitgedaagd hun toegevoegde waarde te tonen. Ze leveren wat wordt gevraagd en zullen daarbij vanuit kostenoogpunt geneigd zijn daadwerkelijk op het gevraagde minimumniveau aan te bieden. Mogelijke meerwaarde, die tegen geringe extra kosten gerealiseerd zou kunnen worden, blijft dan buiten beschouwing. Dit terwijl leveranciers vaak goed weten hoe zij de klant toegevoegde waarde kunnen bieden en de klant niet altijd alle oplossingen in de markt overziet.

Alternatieven

Het is de vraag of het anders kan. Daarbij wordt gekeken naar andere disciplines, zoals in Nederland het aanbesteden van grote infrastructurele werken. De ervaringen die men daar heeft met Best Value Procurement (BVP) heeft ertoe geleid dat deze methode nu ook voor het aanbesteden van ict-diensten wordt toegepast.

BVP is geïntroduceerd door professor Dean Kashiwagi (Arizona State University). De kern ervan is dat men niet focust op de prijs maar op het verkrijgen van de hoogste waarde. Gedachte is dat die waarde wordt geleverd als de leverancier de ruimte krijgt zijn expertise maximaal in te zetten en te doen waar hij goed in is.

Dat vereist een andere dan de gebruikelijke relatie tussen klant en leverancier, die wellicht nog het best te kenmerken is als de verschuiving van ‘dicteren’ naar ‘verantwoordelijkheid geven’. Daarbij maakt de opdrachtgever maximaal gebruik van de kennis en kunde van leveranciers; zij zijn immers de experts.

Hét kenmerk van BVP is dat de aanbestedende partij geen gedetailleerd programma van eisen opstelt, maar dat wordt volstaan met de formulering van (project- of service)doelstellingen, meestal aangevuld met een globale vraagscope. Een wezenlijk onderdeel van dit zogeheten ‘kerndocument’ is dat openheid wordt gegeven over het beschikbare budget, zodat duidelijk is wat de financiële kaders zijn. Leveranciers krijgen vervolgens de vrijheid, vanuit eigen expertise en dienstverlening, oplossingen voor te stellen die invulling geven aan de ge- geven scope en doelstellingen.

FUNCTIONEEL SPECIFICEREN
Ict-diensten worden over het algemeen functioneel uitgevraagd. Hierbij richt de aanbestedende dienst zich op de beschrijving van het ‘wat’ en niet, of zeer beperkt, het ‘hoe’; inschrijvers mogen hun eigen werkwijzen en oplossingen inbrengen zolang de gevraagde functionaliteit maar wordt ingevuld. Een goed principe ten opzichte van het volledig technisch specificeren waarbij de leverancier de facto wordt voorgeschreven hoe hij zijn werk dient uit te voeren. Vanuit een BVP-gezichtspunt blijft het echter de vraag of met andere specificaties en scope leveranciers meer waarde voor de aanbestedende dienst kunnen bieden.

Bij de selectie van  de  leveranciers ligt een zware nadruk op de expertise die de leverancier in relatie tot de opdracht tentoonspreidt en de  verantwoordelijkheid die hij voor de opdracht neemt. Dit wordt beoordeeld aan de hand van een prestatieonderbouwing, een risico- en kansenanalyse en interviews met sleutelfunctionarissen. Samen met de prijs vormt dit de basis voor een schifting naar één inschrijver, met wie de aanbestedende dienst vervolgens de concretiseringsfase in gaat. Als de plannen tot een goed en helder uitgewerkt resultaat leiden, wordt met deze inschrijver het contract gesloten. Deze aanpak leidt ertoe dat het ‘dictaat’ van de aanbestedende dienst met de leverancier die ‘volgt’, plaatsmaakt voor een insteek waarbij de partij met de meeste kennis en kunde op een deelgebied daar ook het voortouw neemt. Dat voorkomt dat een aanbestedende dienst oplossingen voorschrijft die de aanbieder beperken of voorbijgaat aan slimme oplossingen die de aanbieder mogelijk al voorhanden heeft. Bovendien kent de aanbieder  als  ervaringsdeskundige de kansen en risico’s en zal die graag willen delen.

EUROPEES AANBESTEDEN EN BVP
Tussen de BVP-aanpak en de Europese aanbestedingswetgeving zijn verschillende spanningsvelden te signaleren. Bijvoorbeeld: waar volgens het Europees aanbestedingsrecht alle partijen dezelfde informatie moeten krijgen, pleit BVP ervoor om na de schifting in de concretiseringsfase met één partij ‘de diepte’ in te gaan. Dit zou zich moeten beperken tot ‘verduidelijking’ van het reeds uitgebrachte bod, maar aangezien dit bod enkel op hoofdlijnen is neergelegd, is het onvermijdelijk dat de daadwerkelijke scope van de opdracht zich dan pas uitkristalliseert. Dit kan leiden tot een claim van afgevallen partijen dat zij, gegeven de uiteindelijke scope, ook een beter bod hadden kunnen doen.

Ook is het grote belang dat wordt gehecht aan interviews met sleutelfunctionarissen vanuit een Europees aanbestedingsperspectief discutabel. Hoe wordt de objectiviteit in de beoordeling geborgd?

Toch hoeft BVP bij voorbaat niet met het  Europees  aanbestedingsrecht in strijd te zijn. De overheid heeft al veel aanbestedingen op basis van BVP (en dan met name non-ict). Het vergt echter wel een nauwgezette aanpak waarbij de aanbestedende dienst bereid moet zijn enkele aanpassingen te doen op de standaard BPV-methodiek. Een belangrijk voordeel van BVP is dat partijen die afvallen relatief vroeg afvallen. Hierdoor hebben zij weinig geïnvesteerd in het offertetraject, en daardoor geen groot belang om te procederen. Het aantal juridische procedures (en derhalve ook jurisprudentie) in BVP-aanbestedingen is tot op heden dan ook beperkt. Dit biedt echter geen garantie voor de toekomst.

Over op Bvp?

De vraag die publieke organisaties bezighoudt, is of ze er goed aan doen op BVP over te gaan. Want ondanks de potentie die BVP biedt, roept deze methode ook een aantal vragen op. Daarbij is de ervaringsbasis in de ict-wereld tot op heden smal. De contracten die via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen (zie kader ‘Aanbestedingen op basis van BVP’).

Het in vergaande mate loslaten roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Mislukte overheids ict- projecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’ geven voeding aan deze angst. In de praktijk lijken de meeste BVP-aanbestedingen dan ook wel ‘extra vangnetten’ in te bouwen die sec gezien tegenstrijdig zijn met de BVP-filosofie, waaronder bijvoorbeeld het zelf bepalen van het juridisch raamwerk waarbinnen de dienstverlener zijn diensten levert.

Daarnaast kan de vergaande inbreng van de inschrijver in de bepaling van de opdracht ten koste gaan van de gestandaardiseerde,  marktconforme invulling van diensten. Dit maakt het lastiger om de diensten later te benchmarken en het kan beperkingen opleveren om aan het eind van de overeenkomst de dienstverlening over te hevelen naar een andere partij (vendor lock-in).

AANBESTEDINGEN OP BASIS VAN BVP
Alhoewel het aantal ict-aanbestedingen in de publieke sector dat wordt uitgevoerd op basis van BVP nog relatief beperkt is, is dit aantal wel groeiende. Voorbeelden zijn de ict-uitbestedingen van het Alfa College, het Havenbedrijf Rotterdam en de momenteel lopende ict-uitbestedingen van Holland Casino en de provincie Noord-Holland.

Ook de inpasbaarheid van de BVP- aanpak in de Europese aanbestedings- regelgeving is een punt van aandacht. Aanbestedende diensten dienen zich goed te realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure  dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is gebleken, zijn daarbij verschillende spanningsvelden te signaleren (zie kader ‘Europees aanbesteden en BVP’).

Ten slotte kunnen, met name bij langlopende ict-dienstverleningsopdrachten, vraagtekens worden gezet bij de effectiviteit van de binnen BVP gehanteerde ‘interviews met sleutelfunctionarissen’. De praktijk van veel ict-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start, de kans aanzienlijk is dat deze personen vroeger of later worden vervangen.

Omslag

De grootste hindernis vormt wellicht de benodigde omslag in denken en attitude, zowel van aanbestedende diensten als van aanbieders. De aanbestedende partij dient bij een Best-Value benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Afdelingen met een directe aansturende rol (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kunnen het zien als een beperking van hun domein en hier tegenin gaan. Dit vergt sturing van de inkoopafdeling en contractbeheerders, die erop gericht is hen te doordringen van het belang en de waarde van de deskundigheid van de leverancier voor de eigen organisatie.

Ook van leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten in een aanbestedingstraject op basis van BVP op grond van beperkte informatie een financieel voorstel doen. Bij veel aanbieders, met name de grote spelers, zijn de interne goedkeuringstrajecten hier niet op afgestemd. Daarnaast moet de leverancier zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt, wij draaien’ te werken.

 

Best Value Procurement of traditioneel aanbesteden?

Ook veel gangbare methoden mobiliseren de kracht van leveranciers

People 6Door Arno Hiemcke, sourcingconsultant bij Quint Wellington Redwood

Of Best Value Procurement de beste 
methode is voor het aanbesteden van 
ICT-opdrachten is de vraag. De meningen lopen sterk uiteen. BVP is veelbelovend, zegt Arno Hiemcke, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. Hij laat zien wanneer 
BVP te overwegen is en wanneer niet.

De laatste tijd wordt Best Value Procurement (BVP) steeds vaker gezien als dé innovatieve methode voor het aanbesteden van ICT-opdrachten en het vormgeven van klant-leverancierrelaties. Naast voorstanders die deze aanpak met verve uitdragen, zijn er critici die vraagtekens plaatsen en de methode als ‘naïef’ betitelen. De vraag die veel inkoop- en ICT-sourcingverantwoordelijken bezighoudt, is: doen we er goed aan om bij de volgende ICT-aanbesteding over te gaan op BVP?

Hoewel er veel methoden zijn om tot leveranciersselectie te komen voor ICT-opdrachten, is van oudsher de RfP-procedure de meest gangbare, eventueel met een voorafgaande RfI. Centraal bij RfP staat het programma van eisen, waarbij de opdracht en de voorwaarden door de aanbestedende partij grondig worden gespecificeerd, zodat marktpartijen weten waar ze aan toe zijn. Op basis hiervan werken de marktpartijen offertes uit die door de aanbestedende partij worden beoordeeld op een mix van prijs en kwalitatieve factoren. Daarna kiest de aanbestedende partij – al of niet na een ‘Best and Final Offer’-ronde of laatste onderhandeling – de winnende partij.

Best Value Procurement, waar de laatste tijd veel over wordt geschreven, zet deze wereld op z’n kop: gebruik vooral geen minimumeisen, beschrijf de scope alleen op hoofdlijnen, maak het budget kenbaar en laat vervolgens de leveranciers – op basis van hun expertise – aangeven hoe ze de opdracht zien. Met deze aanpak plaatst BVP de expertise van leveranciers boven het programma van eisen van de aanbestedende partij. Een aanpak die als het goed is, doorwerkt naar de uitvoering: de winnende leverancier voelt een grotere verantwoordelijkheid om de opdracht tot een succes te maken.

Sourcing- en inkoopverantwoordelijken zien zich dan ook geconfronteerd met de vraag wat ze hiermee aan moeten. Overgaan naar het goed klinkende maar toch wat onzekere Best Value Procurement? Of toch maar de kat uit de boom kijken en het voorlopig bij het ‘traditionele’ aanbesteden laten. Waarbij ‘traditioneel’ tussen quotes omdat er vele vormen van leveranciersselectie zijn waarbij wel degelijk de inbreng van de leverancier verder gaat dat het ‘afgeven van een prijs en het afvinken van minimumeisen’, zoals BVP nog wel eens het traditionele inkopen wil positioneren.

In de kaders staan de overwegingen die bij deze keuze houvast bieden. Duidelijk is dat BVP veelbelovend is, maar geen haarlemmerolie voor alle situaties. De afweging zal gelet op de kenmerken van de aan te besteden opdracht, de volwassenheid van de organisatie en de bereidheid om enige onzekerheden te accepteren, gemaakt moeten worden. Een afweging die zeker de moeite waard is.

Overwegingen om BVP links te laten liggen

Gangbare methoden bieden voldoende mogelijkheden om gebruik te maken van de expertise van de markt
Zoals in de hoofdtekst aangehaald, er zijn tal van alternatieve aanpakken die de kracht van leveranciers mobiliseren. Van het in workshops laten uitwerken van voorstellen door leveranciers in een private aanbesteding tot een concurrentiegerichte dialoogprocedure in een publieke Europese aanbesteding. Ook een functioneel gespecificeerde opdracht geeft de leveranciers gelegenheid om eigen kennis en oplossingen in te brengen.

BVP heeft zich nog niet kunnen bewijzen binnen het ICT-domein
Er mogen dan inmiddels een groot aantal infrastructurele projecten op basis van BVP zijn aanbesteed, wat betreft ICT is de ervaringsbasis in Nederland tot op heden nog relatief smal. De contracten die wél via een BVP-aanbesteding tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen.

BVP laat (te) veel ruimte voor de leverancier
Het in vergaande mate loslaten, roept de vraag op welke risico’s dit met zich meebrengt. Een marktpartij dient tenslotte primair het eigen commercieel belang. Het is gebaat bij (scope)uitbreiding en het creëren van afhankelijkheden (‘lock-in’), wat niet noodzakelijkerwijs het klantbelang dient. Mislukte overheidsprojecten waar juist te weinig actief is gestuurd en de leverancier te lang heeft kunnen ‘doormodderen’, geven voeding aan deze angst.

Klant- en leveranciersorganisaties zijn nog onvoldoende ingesteld op een BVP-benadering
BVP vergt een omslag in denken en attitude. Men kan zich afvragen of aanbestedende partijen en aanbieders al zo ver zijn. De aanbestedende partij dient bij een Best Value-benadering daadwerkelijk bereid te zijn de verantwoordelijkheid aan de leverancier over te dragen. Voor aansturende afdelingen (bijvoorbeeld inkoop, contractmanagement, functioneel beheer) kan dit lastig liggen. Ook voor leveranciers vergt het een verandering. Zij moeten zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt wij draaien’ te werken.

BVP en agile zijn lastig te combineren
Het bouwen van een brug is toch wezenlijk anders dan het bouwen van een informatiesysteem. Veranderende specificaties, afhankelijkheden van businessonderdelen en ketenpartijen en complexe technologie kenschetsen veel ICT-projecten. Een agile aanpak, binnen ICT heel gewoon, laat zich moeilijk verenigen met BVP omdat de leverancier – als expert – het gehele traject vooraf moet kunnen overzien en plannen.

Beperkte waarde van interviews met sleutelfunctionarissen
Vraagtekens kunnen worden geplaatst bij de in BVP zwaar aangezette ‘interviews met sleutelfunctionarissen’ als selectiemiddel. Ervaring met veel ICT-dienstverleningscontracten leert dat ondanks de goede intenties bij de start om deze medewerkers daadwerkelijk in te zetten, de kans aanzienlijk is dat zij vroeg of laat worden vervangen.

BVP past maar moeizaam binnen de Europese aanbestedingswetgeving
In het bijzonder voor Europees aanbestedingsplichtige organisaties. Zij moeten zich goed realiseren dat BVP geen alternatief is voor een Europese aanbesteding maar binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure dient te worden uitgevoerd. Hoewel dit in de praktijk werkbaar is, vergt het een nauwgezette aanpak en op sommige punten een afzwakking van de eigenlijke BVP-aanpak.

Overwegingen vóór het hanteren van BVP

BVP past binnen een modern inkoopbeleid
In menig modern inkoopbeleid staan begrippen als transparantie en ketenverantwoordelijkheid en het creëren van duurzame relaties met toeleveranciers centraal. Elementen waar BVP goed op aansluit, onder meer door de beperking in transactiekosten en het creëren van ‘win-win’-relaties tussen klanten en opdrachtnemers.

In sectoren buiten de ICT zijn goede ervaringen met BVP opgedaan
Bekend zijn de positieve ervaringen van Rijkswaterstaat, die als eerste BVP op grote schaal in Nederland heeft toegepast voor verschillende infrastructurele opdrachten. Daarnaast zijn er indrukwekkende, maar helaas lastig te verifiëren, cijfers uit onderzoek van de grondlegger van BVP, de Amerikaanse professor Dean Kashiwagi. Hij geeft onder meer aan dat 98 procent van de uitgevoerde BVP-projecten succesvol is.

BVP vermindert de last van het aanbesteden
Doordat in een BVP-traject geen uitgeschreven bestek nodig is en slechts een van de mededingende leveranciers de plannen concreet hoeft uit te werken, leidt een BVP-aanpak tot een vermindering van de aanbestedingslast, zowel bij de aanbestedende partij als bij de leveranciers. Bijkomend voordeel: partijen die afvallen, vallen vroeg in het proces af, zonder dat daar een grote investering in is gedaan. Dit maakt het ‘verlies’ minder pijnlijk in vergelijking tot een tender waarin zwaar is geïnvesteerd.

BVP laat de organisatie gebruik maken van de expertise van leveranciers
In feite de kern van de gedachte achter BVP. Door een leverancier te laten doen waar hij goed in is en hem daarin niet te beperken, zet je hem in zijn kracht. Daarmee krijg je uiteindelijk het beste resultaat voor alle partijen. De rol van de opdrachtgever verschuift van het ‘dicteren’ naar het ‘faciliteren’ van de leverancier.

BVP leidt tot een grotere accountability van de leverancier
Juist de leverancier die zelf zijn opdracht heeft ingekleurd zal hier ook verantwoordelijkheid voor moeten nemen. Het verschuilen achter ‘zo heeft de klant het gewild dus ik hoef er niet over na te denken’ is niet mogelijk. Het is de leverancier die proactief de risico’s gaat managen die het succes van zijn opdracht in de weg staan.

BVP brengt inkoop dichter bij de business
Wellicht niet het eerste voordeel van BVP waaraan men denkt, maar toch een belangrijke bijvangst. BVP verschuift de inkoop naar de business en verandert de rol van de inkoper: van inhoudelijk expert die ‘bepaalt wat de business nodig heeft’ naar procesbegeleider om vraag en aanbod bij elkaar te brengen.

Cameron pleit voor terughalen banen uit Azië

Door Alex van den Bergh, Managing Consultant Sourcing Advisory

Mijn blik viel op een bericht op nu.nl “Cameron pleit voor terughalen banen uit Azië”. http://www.nu.nl/ondernemen/3683914/cameron-pleit-terughalen-banen-azie.html

“Cameron denkt  dat door de stijgende arbeidskosten in Aziatische landen en de noodzaak om sneller op de veranderende behoefte van consumenten te reageren, het voor bedrijven steeds minder aantrekkelijk wordt om hun productie en diensten overzees te verplaatsen”

In Nederland speelt dit onderwerp ook. Want hoewel er ook soms werk terugkomt is de trend nog dat er meer werk naar Azië gaat dan andersom. Als expert heb ik een mening over dit onderwerp:

  1. Cameron vergist zich in de arbeidskosten: het verschil zal in ieder geval de komende 10-15 jaar significant zijn. Stijging in Azie is er wel maar in relatie tot Europa niet significant genoeg om een ‘insourcing’ te verantwoorden.
  2. Reageren op verandering ‘wendbaarheid/agility’ kan inderdaad een rede zijn om werkzaamheden ‘dicht bij huis’ te laten.

De markt voor productie (vooral gelinkt met China) is heeft een andere dynamiek dan de markt voor kennis intensieve taken (vooral gelinkt met India). Productie ligt soms vast in China omdat daar de fabrieken staan. Kennis uit India is lastig terug te halen omdat kennisoverdracht veel tijd vergt.

Overigens zien wij wel bewegingen van Azie naar het westen:

  1. Indiase partijen als Genpact en Infosys openen ‘delivery centra’ in NL met Nederlands personeel
  2. Partijen zoals Cognizant en Apple halen bepaalde werkzaamheden vanuit Azie terug naar de US. onder andere onder druk van publieke opinie en politiek. Maar fundamenteel wijzigt er weinig. Over de iPhone productie zei Steve Jobs twee jaar geleden al tegen Obama: “Those jobs are not coming back”

http://www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html?pagewanted=all&_r=0

Nederland en de EU zouden er goed aan doen om meer fundamenteel over deze problematiek te denken. Deze ‘tip’ die Cameron geeft aan bedrijven lijkt mij weinig effectief.

Outsourcing in de Publieke sector

Kostenbesparing is voor de publieke sector niet een eerste motief voor outsourcing, maar men is wel ontevreden over de behaalde besparingen. En de regie is nog steeds niet op orde.

Door Marieke Vos van iBestuur.nl

Adviesbureau Quint Wellington Redwood en onderzoeksbureau Whitelane Research deden een vergelijkend klanttevredenheidsonderzoek naar IT-Outsourcing. Aan dit onderzoek deden in Nederland CxO’s en managers uit zo’n tweehonderd organisaties mee, van wie vijftig binnen de overheid. De klanttevredenheid in Nederland werd gemeten aan de hand van 503 IT-outsourcing contracten, ieder met een waarde van minimaal 1 miljoen dollar per jaar. Het leverde interessante inzicht en op, onder meer over de waardering van IT-leveranciers. Ook blijken overheid en markt  nogal van elkaar te verschillen in hun motieven voor IT-outsourcing.

Regie kan beter

De publieke sector scoort op een aantal punten significant anders dan het bedrijfsleven. Meest in het oog springend is de belangrijkste reden om uit te besteden: voor het bedrijfsleven is dat kostenbesparing, voor de overheid het kunnen focussen op kerntaken. Toegang tot specialistische kennis, verbetering van de service en een verandering in de bedrijfsprocessen zijn de redenen die vervolgens als belangrijkst worden genoemd. Daarna komt pas kostenbesparing. Opvallend is dat de overheid vergeleken met het bedrijfsleven bij de evaluatie van uit besteding wel veel ontevredener is over de gerealiseerde kostenbesparingen. Arno IJmker, managing partner bij Quint Wellington Redwood, verklaart : “De overheid lijkt er vertrouwen in te hebben dat een leverancier hen zal ontzorgen, dat dat wel goed zal komen. Zij stelt ook minder hoge eisen. Terwijl het bedrijfsleven daar veel strakker op stuurt en veel meer investeert in een goede regie organisatie.” Dat is een ander belangrijk verschil met het bedrijfsleven dat in het onderzoek naar voren komt: overheden blijken terecht een stuk kritischer over hun eigen regiekwaliteiten.

Leveranciers

In totaal werden door de respondent en twintig leveranciers geëvalueerd, met ieder een minimum van acht contracten. Van deze twintig scoorde Centric het hoogst op klanttevredenheid, HP scoorde het laagst .

“Centric is echt een Hollandse speler, die bovendien heel selectief is in de opdracht en waar ze aan meedoet . De bedrijfsfilosofie sluit kennelijk goed aan op die van de overheid”, zegt IJmker. Op geleverde kwaliteit scoorde TCS (Tata Consultancy Services) het hoogst , de tweede plaats wordt gedeeld door Centric, Ordina en CGI (voorheen Logica). Van de Indiase leveranciers die in het onderzoek zijn genoemd, komt er niet één terug in de contract en met de overheid. Dit zijn wel de leveranciers die het beste scoren op kostenbesparing, wat zoals gezegd voor overheden geen eerste reden is om voor outsourcing te kiezen.

In het onderzoek werd ook gevraagd naar ervaringen met public cloud computing. De respondenten uit de publieke sector gaven aan hier iets minder tevreden over te zijn dan die uit het bedrijfsleven, maar volgens IJmker moet en deze resultaten ‘met een korrel zout ’ genomen worden. Er wordt namelijk nauwelijks nog gebruikgemaakt van public clouds, klanten van Salesforce.com en Amazon daargelaten.

Regie blijft een valkuil

Eigenlijk is het opvallend dat ook uit dit onderzoek weer blijkt dat uit – bestedende partijen ontevreden zijn over hun regievoering. Goede regie en het op orde hebben van de eigen organisatie bij outsourcing staat al jaren op nummer één in de lijstjes van succesfactoren. Is het zo moeilijk om dit goed in te richten? Ja, zegt IJmker, die tevens medeoprichter is van het Platform Outsourcing Nederland, dat tot doel heeft om kennis over outsourcing te verbeteren. “De eerste vijf jaar dat IT- outsourcing echt opkwam, tussen 2000 en 2005, lag de focus vooral op ‘dealmaking’, het sluit en van contracten. Daarna brak het besef door dat je die contracten ook goed moet managen. Dat is niet eenvoudig en het is een jong vak, een vak waarin nog heel veel valt te leren.”

Wilt u de IT Outsourcing Survey 2013 ontvangen? vraagt de survey via deze link aan

Download hier het Artikel gepubliceerd in iBestuur editie juli 2013

Outsourcing is niet meer wat het geweest is

Door Arno IJmker

Publicatie; FD, Boardroom IT Tabloid 12 Juni 2013

Outsourcen wordt volwassen. Dat is maar goed ook, want uitbesteden van IT werd te vaak gezien als oplossing voor allerlei IT-sores. Dat was uiteraard een misvatting. Maar voordat het management van het uitbestedende bedrijf dat goed besefte, was men al met handen en voeten gebonden aan een outsourcingscontract. Vaak voor jaren, want hoe langer de looptijd hoe lager de kosten, zo was het management voorgehouden. Die tijden zijn voorbij.

Bedrijven kiezen vaak op basis van strategische afwegingen welke IT-dienstverlener het beste bij hun businessdoelstelling past. Contracten worden voor een relatief korte looptijd afgesloten en bedrijven houden nadrukkelijk de mogelijkheid open om de overeenkomst tussentijds open te breken. Bijvoorbeeld om over uitbreiding van de dienstverlening te praten of om over lagere tarieven te onderhandelen.

Een en ander wordt duidelijk uit de IT Outsourcing Study Netherlands 2013 die Ouint samen met Whitelane Research heeft uitgevoerd. Op basis van dat onderzoek kan gesteld worden dat de outsourcingsmarkt het afgelopen decennium een groei naar volwassenheid heeft doorgemaakt.

Aanbieders en afnemers

Die groei naar volwassenheid geldt zowel voor de aanbieders als de afnemers. IT- dienstverleners probeerden aanvankelijk om zoveel mogelijk partijen vanuit eenzelfde concept te bedienen. Hun kostenvoordeel werd groter naarmate ze meer klanten aan zich wisten te binden. Hoe langer de looptijd van een contract, hoe meer zekerheid zij hadden over hun inkomsten. Elke variatie op een dienst deed afbreuk aan hun kostenvoordeel en daardoor stelden zij zich ofwel weinig flexibel op zodra klanten iets anders wilden dan de overeengekomen dienst, of  de klant betaalde voor elke geringe aanpassing de hoofdprijs. Afnemers op hun beurt waren weinig selectief bij het zoeken naar een aanbieder. Zij hoopten van een externe dienstverlener die IT-deskundigheid te krijgen die ze zelf ontbeerden. Omdat de spelers elkaar op dat punt weinig ontliepen was de prijs doorgaans het belangrijkste criterium voor de keuze.

Die insteek heeft voor beide kampen niet onverdeeld gunstig uitgepakt. Door de ‘contract-is-contracthouding’ zijn veel outsourcingsovereenkomsten uitgelopen op een zeer moeizame samenwerking waarbij het contact na afloop van het contract voorgoed verstoord was.

Volwassenheid

Het zijn groeipijnen naar volwassenheid, want inmiddels streven aanbieder en afne- mer steeds meer naar een outsourcingsrelatie op basis van partnership. Aan de kant van de aanbieders heeft de ‘one size fits all’-gedachte plaatsgemaakt voor een dedicated benadering van klanten. Zij verdiepen zich in de business van hun afnemers, denken proactief mee en kijken naar kansen voor de klant. Afnemers op hun beurt kijken niet meer alleen naar de kosten, maar zoeken naar een partij met wie ze de beste match kunnen maken. Daarbij is men niet bang meer voor wederzijdse afhankelijkheid met gedeelde verantwoordelijkheid en ‘no cure no pay’-constructies.

Uit genoemd onderzoek blijkt dat relatief kleine lokale spelers het op dit punt beter doen dan de gevestigde namen. Dat is niet zo verwonderlijk. De grote aanbieders waren de pioniers op het terrein van outsourcing. Zij zetten de toon en hun aanpak was succesvol. Lokale spelers hadden maar een kans om marktaandeel te veroveren: betere diensten leveren. Inmiddels zijn zij nu de trendsetters en volgen de grote aanbieders hen. Onder meer door het initiëren van professionele trajecten om de relatie met klanten te verbeteren. En dat lukt, melden de onderzoekers. Zoiets heet groeien naar volwassenheid.

ARNO IJMKER is managing partner bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Opmaak adv Quint 265x125mm 3

Whitepaper; Sourcing Strategieen voor Pensioenen

In een markt waarin de concurrentie toeneemt, zullen Nederlandse pensioenfondsen en pensioenverzekeraars hun kosten moeten optimaliseren en hun processen ‘Lean’ maken om succesvol te kunnen blijven opereren en het pensioenstelsel in stand te houden.

Fusies binnen de sector hebben door schaalvoordelen tot een zekere mate van kostenoptimalisatie geleid. Hierdoor ontstond een consolidatie van pensioenbeheerders en van pensioenverzekeraars tot enkele grote spelers. Het aantal pensioenfondsen is in de afgelopen drie jaar ieder jaar met 10% gedaald. Inefficiënties blijven echter bestaan vanwege de diversiteit van pensioenregelingen en een veelheid aan legacy informatiesystemen die het concurrentievermogen belemmeren.

De druk op kosten zal blijven toenemen als gevolg van een geleidelijke invoering van grensoverschrijdende regelingen in Europa, zoals PPI (Premie Pensioen Instellingen) en de toekomstige API (Algemene Pensioen Instelling). Deze regelingen zullen niet alleen nieuwe klanten aantrekken, maar ook leiden tot een wisseling van bestaande klanten uit de traditionele regelingen/omgevingen naar PPI en API. Daarnaast zal verdere internationalisering doorzetten.

Wij zijn van mening dat grote pensioenverzekeraars en pensioenbeheerders een reeks van korte en lange termijn sourcing strategieën in combinatie met optimalisatie van activiteiten moeten overwegen. Daar liggen, gezien recente marktontwikkelingen aan aanbod kant, nieuwe kansen.

N.B.: Hoewel de ontwikkelingen rondom pensioenen parallel lopen met een ander belangrijk gegeven – namelijk de daling van de dekkingsgraad tot onder 100%, onder andere ontstaan door de lage rente, richt dit artikel zich op mogelijkheden van operationele efficiencyverbetering.

Download Whitepaper; Sourcing Strategieen voor Pensioenen

Markt conform aanbesteden anno 2013; Outsourcingsevolutie vraagt om aanpassingen

Veel (semi)overheidsinstellingen hebben de afgelopen jaren vooruitgang geboekt met het zelf pro fessioneel uitvoeren van outsourcingsaanbestedingen. De dynamiek van de markt, waarin nieuwe aanbieders en technologieën opkomen, en die van veranderende wetgeving, zoals het Europees aan bestedingsrecht, dreigen echter roet in het eten te gooien. Moeten overheidsinstellingen nu opnieuw
het wiel uitvinden waar het om aanbestedingen gaat? Dit artikel gaat in op de mogelijkheden die er zijn om op het gebied van ict-outsourcing alsnog een marktconforme aanbesteding of heraanbesteding te realiseren, waarbij tevens de interne organisatie gereed is om de nieuwe realiteit het hoofd te bieden.

download hier het volledige artikel Marktconform aanbesteden