Regie ‘goes virtual’ De invloed van de cloud op regievoering

Regie goes virtual

Regie goes virtual

Tekst: Ronald israels

De huidige stand van ICT maakt het vrijwel alle organisaties mogelijk zich te concentreren op de eigen toegevoegde waarde en de onderliggende componenten – diensten, producten – uit te besteden bij de partij die Dit het goedkoopst, snelst dan wel betrouwbaarst kan. De overtreffende trap van Dit onvermijdelijke proces is dat componenten uit de cloud geleverd worden zonder dat er direct contact is tussen klant en leverancier. De vraag is nu of er minder regie nodig is bij een virtuele, niet fysiek bestaande samenwerking. Of vergt de cloud juist regievoering en wordt het aantal sourcingsvariabelen alleen maar groter?

Met het toenemen van de mogelijkheden om ICT- diensten uit de cloud te halen, de behoefte om steeds sneller te veranderen, de toenemende mondigheid van de business en de gebruikers van IT lijkt een regieafdeling die alle touwtjes in handen wil nemen eerder een schrikbeeld dan een utopie. sterker nog, het wordt onmogelijk om te controleren of er niet diensten uit de cloud zijn afgenomen buiten de IT-afdeling of de regieafdeling om. Gegeven deze ontwikkelingen doet zich de vraag voor wanneer regie nog noodzakelijk is of zelfs nog enige toegevoegde waarde biedt. Daartoe verkennen we in Dit artikel de vraag: wanneer is regie nodig en wanneer overbodig? Daarmee kunnen we vaststellen waar de business en de regieorganisatie zich op moeten concentreren om in deze virtualiserende wereld succesvol te zijn.

Virtuele Samenwerking
De kern van Dit artikel is virtuele samenwerking. We bedoelen hiermee dat de samenwerking niet plaatsvindt door in elkaars fysieke nabijheid te zijn. Dit is voor mensen relatief nieuw, het is feitelijk pas mogelijk geworden door de uitvinding van de telefoon. Voorlopig zijn we hier nog minder goed in dan in fysiek samenwerken, wat al lastig genoeg is. Veel mensen willen daarom virtuele samenwerking uitvoeren door zo min mogelijk afstemming te hebben. Bij standaardproducten en -diensten is Dit ook mogelijk, mits het vertrouwen er is dat de leverancier ‘standaard’ levert en de klant ‘standaard’ vraagt. Dit is ook de reden dat clouddiensten in opkomst zijn – ze suggereren standaardisatie en zekerheid. maar hoe zeker is het dat de leverancier ook levert wat nodig is, dat deze prudent omgaat met je data en dat deze leverancier voorlopig blijft leveren?

Grenzen van de Regieorganisatie
Door de alomtegenwoordigheid van internet, appshops, cloudoplossingen én IT-kennis kan en wil de individuele medewerker in een bedrijf steeds meer zelf bepalen waarmee hij werkt. Deze drang proberen te beperken lijkt dweilen met de kraan open. De gestage opkomst van virtuele samenwerking in het IT-domein – want die wordt hiermee geïntroduceerd – stelt de regieorganisatie voor een dilemma: ‘moeten wij de inzet van alle IT-middelen binnen onze organisatie regelen, faciliteren of laten we dit geheel over aan de individuele medewerkers of het business management?’ De uitweg uit dit dilemma begint met te onderzoeken of de nul-optie (niet meer regisseren) een gewenste uitkomst heeft en van daaruit te zoeken naar de concrete toegevoegde waarde van regie.

Wat kan er misgaan als er geen regie is? het schikbeeld bij veel organisaties – vooral bij de regisseurs zelf – is dat er bij afwezigheid van regie te duur wordt ingekocht, een wildgroei aan gebruikte diensten ontstaat en er grote bedrijfs- risico’s worden genomen waar het gaat om vertrouwelijkheid en continuïteit. Dit is echter geen probleem als de diensten of producten:

  • in grote aantallen aanwezig zijn op de markt (dus zonder beperkte mededinging, waardoor de prijsvorming transparant is);
  • de exacte eisen en wensen van de gebruikers te complex zijn om te specificeren (wie kent de exacte specificatie van een tekstverwerker?);
  • gebruikt worden met weinig directe verbindingen tussen de acties van de verschillende andere gebruikers binnen de organisatie (anders is standaardisatie op de data/formats nodig);
  • door de gebruikers zelf qua kwaliteit en veiligheid kunnen worden beoordeeld (dus zonder specialistische IT-kennis). regie is derhalve niet nodig voor die ICT – diensten die standaard zijn (of het nu om apparatuur of applicaties gaat), waarbij de data niet vertrouwelijk is en alleen complete bestanden worden uitgewisseld.

Wanneer is regie dan wel nodig? Naar ons inzicht als niet aan de hiervoor genoemde eisen wordt voldaan en het überhaupt mogelijk is om regie te voeren. elke vorm van regie kent immers zijn beperkingen. Regie kan naar ons inzicht alleen worden uitgevoerd, met behoud van toegevoegde waarde, indien:

  • de doelstellingen van de organisatie helder zijn;
  • een beperkt aantal besturingselementen aanwezig is;
  • een beperk aantal manieren bestaat om deze besturingselementen te bedienen;
  • er slechts een beperkt aantal signalen is waarop de bediener moet reageren. met andere woorden: wanneer de situatie complex wordt, kan de regieorganisatie beter loslaten dan regels (besturingselementen) toevoegen. Ze kan zich beter richten op gebieden waar wel toegevoegde waarde en complexiteit reducties te realiseren zijn.

Niveaus van gebruik
Zoals we in de vorige alinea concludeerden, brengt de succesvolle regie- organisatie (en zeker de regisseur van virtuele diensten) focus aan, opdat ze zich kan richten op duidelijke doelstellingen met beperkte sturingsvariabelen. Zoals gezegd, waar het aantal variabelen te groot wordt en het afbreukrisico laag is, kan beter worden losgelaten. Criteria voor de intensiteit en wijze van regievoering, afhankelijk van het niveau van gebruik, zijn te vinden in tabel 1.

Tabel1

Tabel1

Het hoogste – strategische – niveau (of dit nu om applicaties, data of devices gaat) heeft de meeste toegevoegde waarde: hier kan het grote onderscheid met de concurrentie worden gemaakt. regie moet dan ook aan dit niveau de meeste tijd besteden. Op het laagste niveau, waar het om persoonlijk gebruik gaat, geldt wat we eerder beschreven: regie is niet nodig omdat de systemen in grote aantallen op de markt zijn, de exacte eisen en wensen van de gebruikers te complex zijn om te specificeren, et cetera. er is, kortom, een laag afbreukrisico, waardoor een regieorganisatie weinig toegevoegde waarde heeft. Op dit niveau is het afkondigen (en verifiëren!) van een aantal richtlijnen meestal meer dan voldoende. op de tussenniveaus, we noemen deze het bedrijfs- en het groepsniveau, zal met het stijgen van het niveau de regie geïntensiveerd moeten worden.

We zien dit ook in de praktijk terug. Veel organisaties laten in toenemende mate de aanschaf van mobiele apparatuur en de applicaties daarop over aan de gebruikers, of staan toe dat medewerkers aan projecten een standaard overeenkomen (“wij wisselen bestanden uit via Dropbox”) en voor bedrijfs- functies in toenemende mate bedrijfsuniforme cloudoplossingen worden gekozen. Denken in mogelijkheden in plaats van beperkingen is op deze niveaus het devies. Voor de strategische functies worden dan onder eigen regie (en zelfs met eigen automatiseerders) applicaties ontwikkeld. het moge duidelijk zijn dat deze applicaties de meeste toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben.

Onder de Knie
Hoe ziet dan de ideale toekomstige organisatie, die het virtueel regisseren onder de knie heeft, eruit? Laten we als voorbeeld een geavanceerd productiebedrijf van zo’n 500 medewerkers nemen. Dit bedrijf krijgt opdrachten (in de vorm van een ontwerp) van klanten via internet en levert complete producten in metaal of kunststof.

Het bedrijf heeft hiervoor één strategische applicatie: een uniek ontwerpprogramma, dat via internet voor klanten opdrachten accepteert en 3D- informatie stuurt naar verspaningsapparatuur dan wel 3D-printers. Het systeem is uniek in het opzicht dat het de wensen van de klant kan vertalen naar de specifieke productiemogelijk- heden van het bedrijf. De exacte werking van dit systeem is vanzelfsprekend een bedrijfsgeheim.

De rest van de systemen in dit bedrijf zijn standaardsystemen (common off the shelf), die bij voorkeur uit de cloud worden verkregen, in de cloud werken en bij uitzondering lokaal geïnstalleerd zijn. echter, steeds vaker besteedt het bedrijf een secundair bedrijfsproces in z’n geheel uit. Zo zijn HR, Finance en grote delen van facilitymanagement inmiddels uitbesteed. Omgekeerd heeft de meeste productieapparatuur inmiddels een IT-component: er zit dan software in én het heeft een interface om data te ontvangen en te verzenden.

De medewerkers hebben hun eigen devices. Sommigen experimenteren al met de opvolger van de smartphone, het ‘augmented reality’-toestel. Daarnaast gebruiken zij voor persoonlijke effectiviteit applicaties die voldoen aan relatief eenvoudige bedrijfsrichtlijnen. De gebruikte apparaten en applicaties verschillen sterk van persoon tot persoon. Dit is een favoriet gespreksonderwerp bij de lunch. Sommige medewerkers ontlenen er zelfs hun identiteit aan. Via duidelijke richtlijnen en raamcontracten met leveranciers kunnen de medewerkers hun jaarlijkse budget voor devices en applicaties effectief inzetten.

De bouw en het onderhoud van het strategische informatiesysteem wordt aan een strategische partner uitbesteed. Men heeft namelijk ingezien dat in het zelf maken van dit systeem te weinig continuïteit zit. Bij zowel de bouw als het onderhoud van deze systemen waren en zijn, naast diverse interne productiemedewerkers, de belangrijkste klanten betrokken. Op deze manier is het bedrijf in staat de keten steeds beter te ondersteunen en zijn de klanten betrokken bij het bedrijf. Ook dit bedrijf heeft geworsteld met de vraag: hoe richten wij onze regie in en hoe zorgen we dat we de middelen die we met outsourcing besparen weer aan wanneer de situatie complex wordt, kan de regieorganisatie beter loslaten dan regels toevoegen een regieorganisatie uitgeven?

Zo was er vijf jaar geleden nog een complete IT-regieafdeling met tien medewerkers, die de dagelijkse prestatie van de IT-leverancier controleerde én intern vooral bekendstond als de ‘IT-politie- agent’. Alleen de applicaties en pc’s die goedgekeurd waren mochten binnen het bedrijf worden gebruikt. Voor de andere diensten die uitbesteed werden door het bedrijf deden zich soortgelijke dilemma’s voor. Voortdurend was het de vraag: in welk detail moeten we specificeren en controleren; hoe voorkomen we dat we zowel intern alles standaardiseren als extern op de stoel van onze leveranciers gaan zitten?

De regie bij dit bedrijf is inmiddels in handen van een chief sourcing officer (cso). Deze cso is verantwoordelijk voor alle uitbestede diensten van Dit bedrijf: finance, HR, IT, facilities en procurement. De cso draagt er momenteel met slechts twee medewerkers zorg voor dat er richtlijnen en raamovereenkomsten zijn, hij koopt de bedrijfssystemen in, zorgt voor een bedrijf architectuur en onderzoekt de wenselijkheid om nieuwe strategische applicaties te laten (door)ont- wikkelen. De cso voelt zich vooral een makelaar in functionaliteit.

De gezamenlijke directie bepaalt regelmatig of de strategie nog actueel is en op welke wijze door strategische systemen de concurrentiepositie versterkt kan worden. Tevens wordt getoetst of de vigerende richtlijnen nog de juiste zijn, zowel vanuit het oogpunt van risicobeperking als vanuit de wens ondernemerschap bij de medewerkers te stimuleren. men beseft namelijk heel goed dat geen medewerker meer nadenkt en verantwoordelijkheid neemt als de directie alles onder controle heeft.

Conclusie
Virtuele diensten zijn in opkomst, of het nu om IT diensten of andere ondersteunende bedrijfsprocessen gaat. Steeds meer zaken kunnen buiten de poorten van het bedrijf worden gerealiseerd. Dit is een uitdaging voor de regiefunctie. al deze diensten vragen goede besturing, waarbij voorkomen moet worden dat de efficiëntie die ontstaat door het uitbesteden teniet wordt gedaan door een steeds duurdere besturing.

Naar onze inzichten moeten regisseurs zich vooral richten op die zaken waar ze waarde kunnen toevoegen en die aspecten loslaten waar dat niet mogelijk is. Dit scheelt tijd, waardoor de businesscase van de virtuele diensten overeind blijft.

Wij adviseren om daarbij onderscheid te maken tussen de niveaus van de diensten. De regisseur zou zich vooral moeten richten op de strategische diensten, die uniek zijn voor de organisatie. Voor de operationele diensten, die niet onderscheidend zijn, kan hij zich beperken tot het uitvaardigen van richtlijnen en het waarborgen van de samenwerking binnen de organisatie.

Over de Auteur
Ronald Israels is als principal consult werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Literatuur

  • Paul Seabright, The company of strangers, 2010, Princeton.
  • Nicholas Carlson, ‘The end Of The Smart- phone era is coming’, http://www.business- insider.com/the-end-of-the-smartphone- era-is-coming-2012-11.
  • Barb Darrow, http://gigaom.com/cloud/ this-year-in-cloud-amazon-almost-all-the- time-and-the-other-5-top-stories-of-2012/.

Regie van IT-diensten en projecten; De rol van de klant bij dienstverlening

Schoenmaker blijf bij je leest
door Marco van der Haar

IT-regie is een nieuw vakgebied waarover vaak nog verschillend wordt gedacht, zowel over de rol als over de reikwijdte ervan. Afbakening van taken en verantwoordelijkheden van zowel leveranciers, afnemers als van de regieorganisatie zijn belangrijk. Daarnaast speelt houding en gedrag van de ‘regisseur’ een belangrijke rol.
Regie van IT-diensten en projecten is ontstaan vanuit de behoefte om vraag en aanbod van IT op elkaar af te stemmen. Dat speelde aanvankelijk met name rond outsourcing, waar toeleverancier en afnemer twee verschillende partijen zijn. De communicatie tussen beide verloopt soms moeizaam, met alle misverstanden van dien. De laatste jaren wordt IT-regie daarnaast ook steeds meer ingezet als intermediair tussen IT en interne klanten.

Regierol
Maar wat houdt die regierol nu precies in en wellicht nog belangrijker, hoe geef je er invulling aan? In theorie is het antwoord op die vragen eenvoudig: IT-regie richt zich, vanuit het begrip van de verschillende informatiebehoeften, denkkaders en competenties, op de afstemming tussen leverancier en afnemer van IT-diensten.
Maar theorie en praktijk zijn twee werelden. Onder meer omdat zowel IT’ers als afnemers nogal eens moeite hebben elkaars rol te accepteren. IT’ers denken al snel dat zij het beste weten wat goed voor een gebruiker is. Klanten hebben vaak de neiging zich tot in detail te bemoeien met wat de IT volgens hen moet leveren. Beide houdingen zijn contraproductief en het is aan de IT-regieorganisatie om een constructieve samenwerking tussen de partijen te realiseren.

Richtlijnen
IT-regie is echter nog een relatief jong vakgebied en daarom ontstaat er in toenemende mate behoefte aan richtlijnen om de regiefunctie optimaal in te richten. Daarbij gaat het om vragen als ‘Moeten we leverancier en afnemers strikt van elkaar scheiden, om te voorkomen dat je als regieorganisatie ‘buiten spel’ komt te staan’?. ‘Of is het juist wenselijk aanbieder en gebruiker zo veel mogelijk met elkaar in contact brengen om zo tot een optimale afstemming te komen?’.

Binnen regieorganisaties wordt hier nog heel verschillend over gedacht. Er zijn medewerkers die vanuit hun ‘historie’ bij een stafafdeling gewend zijn om de klant op maat te bedienen en vanuit die ervaring de klant waar mogelijk z’n zin geven. Maar een klant op maat bedienen kan in sommige gevallen regelrecht indruisen tegen het belang van de aanbieder, terwijl de rol van de regieorganisatie juist is om tot een optimale afstemming tussen beide partijen te komen. Dat impliceert dat een klant niet per definitie op z’n wenken bediend kan worden (zeker niet als er tegen zo laag mogelijke kosten gewerkt moet worden).

In de kern van de zaak gaat dit vraagstuk over wat in sectoren als marketing en logistiek wordt aangeduid als het ‘klantorder-ontkoppelpunt’ ( zie kader); Simpel gesteld draait dit om de vraag waar in geval van een ‘order’ de directe bemoeienis van de klant ophoudt.

Demand Supply Governance Framework Quint Wellington Redwood

Demand Supply Governance Framework Quint

 

Framework
Quint heeft op basis van de ervaringen in andere sectoren een visie ontwikkeld op de vraag hoe je  als regieorganisatie de belangen van leverancier en gebruikers optimaal tot z’n recht laat komen. Daarbij maakt men onder meer gebruik van het DSG-framework ( Demand Suply Governance), dat primair twee doelstellingen heeft:

– Zorgen dat interne en externe IT-leveranciers hun  diensten leveren, conform de afspraken met de afnemer.

– Verhogen van de toegevoegde waarde van IT, waardoor de business blijvend concurrentievoordeel verkrijgt.

Ontkoppelpunt
Voor de regieorganisatie is met name het ‘align domain’ uit het DSG Framework van belang. Dat is immers het speelveld waar de intermediair beide partijen bij elkaar brengt. Daarbij biedt de verdeling in ‘standaarddiensten’, ‘changes’, en ‘projecten’ al een heldere richtlijn voor de mate waarin klant en leverancier al of niet direct met elkaar ‘schakelen’.

Standaard diensten
Van deze drie is de rol van IT-regie rond de categorie ‘standaarddiensten’ het makkelijkst te definiëren: Voor standaard diensten ligt het ontkoppelpunt (zie het kader ‘Klant order ontkoppel punt’) vooraan in het traject. De klant kan gebruik maken van de Product- en Diensten Catalogus, zonder dat er interactie met de leverancier plaatsvindt. ‘U vraagt en wij draaien.’

De redenering hierachter is dat het vanuit kostenoverweging niet logisch is een dure expert in te zetten rond het afnemen van eenvoudige diensten. Behoudens het eenmalig doorgeven van enkele specs of vereisten is bemoeienis van de regieorganisatie daarom niet gewenst.

Bij het verwijzen naar de PDC speelt een rol dat het ook voor de aanbieder belangrijk is om een standaard dienst ook werkelijk als standaard te kunnen aanbieden. Daar haalt deze partij namelijk zijn kostenvoordeel vandaan. Zo veel mogelijk van hetzelfde leveren tegen minimale prijzen.

Zaak is wel dat de regieorganisatie aan de klant duidelijk maakt dat voor standaarddiensten de PDC de enige ingang is en dat geen tussenkomst van de regieorganisatie plaatsvindt. De klant moet dat ook accepteren.

Een concreet voorbeeld hiervan speelde bij een overheidsorganisatie waar rond de inrichting van het incidentmanagement onduidelijkheid tussen leverancier en afnemer was ontstaan. Overleg tussen beide partijen bracht geen uitkomst. Het eerst wat IT-regie in deze situatie heeft gedaan is de afnemer duidelijk maken dat de regie-organisatie heel specifieke informatie van de afnemer wil. Sec weten wat er gewenst wordt en wat er geleverd wordt en meer niet. De achterliggende boodschap aan, in dit geval, de afnemer is dat mogelijke ophef en ergernis die zich heeft opgehoopt totaal niet relevant is. Daarnaast wordt meteen duidelijk dat je als regieorganisatie eigen expertise hebt en een aanpak volgt die niet door de ander, aanbieder of afnemer, bepaald wordt.

Door als regieorganisatie helder af te kaderen waar je het over wil hebben, maar vooral ook waarover je het niet wil hebben wordt veel tijd bespaard en kan men direct doordringen naar de kern.

Voorwaarde is uiteraard wel dat de klant, in dit geval de afnemer, deze aanpak kent en ook accepteert.

Changes
Precies andersom wordt het bij ‘changes’ en ‘projecten’. Daar is interactie met de klant juist gewenst; de klant moet immers zoveel mogelijk input leveren. Het is bij deze twee categorieën daarom minder duidelijk waar het ontkoppelpunt tussen klant en regie-organisatie en tussen klant en leverancier ligt.

Waar het de aanvraag voor een ‘change’ betreft moet voor de regieorganisatie in elk geval duidelijk zijn wat de reikwijdte van een change (ook: niet standaard aanvraag) is, en wat de impact is op de werkwijze en de procedures zowel bij de leverende- als bij de afnemende partij. Aan die helderheid ontbreekt het in de praktijk nogal eens. Vaak worden een aanvraag voor een ‘change’ maar half onderbouwd en blijkt men de impact op de rest van het systeem of de organisatie totaal niet te overzien.

Menig regieorganisatie valt bij dit soort situaties in de standaard valkuil om ‘toch maar iets te gaan maken’, vanuit het idee dat men denkt wel te weten wat de klant wil. De kans dat de regie-organisatie uit zo’n half onderbouwde aanvraag voor een ‘change’ met een heldere aanvraag voor een leverancier kan destilleren is klein. Laat staan dat de leverancier vervolgens levert wat de klant wil.

Hier dient de regieorganisatie daarom een sturende rol richting klant op zich te nemen door direct terug te koppelen dat de klant beter moet nadenken over wat hij precies wil. De klant moet helder formuleren wat de gewenste veranderingen zijn en welke impact die mogelijk hebben op delen van een informatiesysteem of op – delen van – de organisatie. Het zal duidelijk zijn dat IT-regie ook een participerende rol heeft bij het scheppen van duidelijkheid, onder meer door aan te geven op welke punten een klant meer specifieke informatie moet geven.

Strikt  genomen is het bij de aanvraag van een ‘change’ geen bezwaar als klant en leverancier onderling contact hebben, zolang de regieorganisatie maar de driver’s seat bezet en op de business case blijft sturen.

Projecten
Bij ‘projecten’ wordt het spel nog weer anders gespeeld. Daar draait het in veel gevallen juist om intensieve samenwerking tussen leverancier, regieorganisatie en afnemer. Dat leverancier en klant daarbij onderling overleggen hoeft geen enkel bezwaar te zijn – integendeel – zo lang beide partijen maar niet ‘voor de ander gaan denken’.

De rol van de regieorganisatie is primair om beide partijen ‘bij de les te houden’. Daarbij is het de regieorganisatie die in dit proces de eisen stelt. Het kan daarbij gaan om eisen voor het beschikbaar stellen van de juiste contactpersonen door zowel leverancier als klant. Overleg kan alleen plaatsvinden tussen direct verantwoordelijken met beslissingsbevoegdheid. Ontbreken die functionarissen dan is het zaak de betreffende organisatie daar op aan te spreken en niet toch in overleg te gaan via tussenpersonen. Dat laatste leidt al snel tot verkeerde beeldvorming en daarmee tot vertraging.

Daarnaast is bij ‘projecten’ van belang dat de regieorganisatie de partijen op hun eigen rol wijst. Zodra een afnemer in dit proces te veel inhoudelijke vragen gaat stellen over de architectuur van de leverancier, is het aan de regieorganisatie om duidelijk te maken dat dat niet aan de orde is. Het project is gericht op het leveren van een gespecificeerde dienst. Hoe de leverancier die dienst zal leveren is aan hem, zolang hij maar aan de afgesproken specificaties voldoet. Daarentegen moet de regieorganisatie de klant steeds aansporen om zijn voortschrijdend inzicht, dat van invloed kan zijn op de business requirements, te communiceren. Dat  is de basis om een project zo dicht mogelijk bij de doelstelling te krijgen. Wat daarbij kan helpen is om een project in deelprojecten te splitsen en per deelproject te evalueren. Pas als er resultaat is wordt er geld voor het vervolg beschikbaar gesteld. Met name vanuit klantorganisaties wordt deze aanpak steeds vaker gevolgd.

En dan nog dit
Tot slot: De rol van IT-regie wordt voor een belangrijk deel bepaald door houding en gedrag. Door uit te stralen dat je weet waar je mee bezig bent, geef je zowel aanbieder als afnemer vertrouwen. Dat is de basis voor een vruchtbare samenwerking. Wees daarbij niet bang om beide partijen ruimte voor onderling overleg te geven, maar waak ervoor dat zaken buiten jou om beklonken worden.

En last but not least, het is zaak dat de regieorganisatie ervoor zorgt dat klanten op elke vraag spoedig antwoord krijgt. Wij streven daarbij op het effect dat de klant uiterlijk binnen 48 uur antwoord krijgen. De ervaring leert dat men daar doorgaans heel blij mee is. In het verlengde daarvan sturen wij er op dat binnen 20 werkdagen na een aanvraag duidelijk is hoe men met de vraag van de klant aan de slag gaat en hoe men weet wat men kan verwachten.

Conclusie
Regie is een jong vakgebied, waarin vraagtekens geplaatst worden bij de rol van afnemers, leveranciers en de regieorganisatie zelf. Door onderscheid te maken tussen de verschillende categorieën van diensten die worden geleverd – standaard diensten, changes of projecten – wordt duidelijk wat de inbreng van de afnemer (en van de leverancier!) is. De theorie van het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) is hierbij behulpzaam.

Wanneer regie zijn rol pakt en stuurt op het juiste gedrag van klant en leverancier, ontstaat bij beide partijen vertrouwen. Dat is de kortste weg naar een vruchtbare samenwerking.

info auteur
Marco van der Haar is principal consultant en partner bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

Klant order ontkoppel punt
Het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP) is in de marketing en de logistiek het punt dat aangeeft hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom een klantenorder doordringt in het productieproces of het distributieproces van een aanbieder van een product of dienst. Het wordt ook wel het hoofdvoorraadpunt genoemd.
Als een klant een doosje paperclips koopt heeft de kantoorboekhandel zo’n doosje gewoon op voorraad. Men spreekt over productie op voorraad, of massaproductie. Het KOOP ligt hier dus aan het eind van het productieproces en de klant heeft geen invloed op de fabricage.
Als een klant een jacht koopt, dat volgens zijn specificaties worden gebouwd op order dan ligt het KOOP voor de fabricage en heeft de klant directe invloed op de fabricage. Men spreekt van ontwerpen en maken op order. De ligging van het KOOP is sterk afhankelijk van de logistieke grondvorm of het logistieke concept van een bedrijf of bedrijfskolom. Om kosten te verlagen wordt vaak getracht om het KOOP zo ver mogelijk “naar voren” te brengen. Dat wil zeggen dat zoveel mogelijk van het proces door klantenorders wordt aangestuurd. Men spreekt hier ook wel van het stroomopwaarts verschuiven van het KOOP. Hierdoor worden kosten van voorraad en incourantheid voorkomen. Moderne planningsystemen als JIT en Kanban zijn hier voorbeelden van.

Whitepaper Regie: Samenwerking in klant-leverancier relaties

Binnen en buiten organisaties is de kwaliteit van de samenwerking bepalend voor het succes van de organisatie. Of het nu de levering van ICT-diensten door externe partijen betreft (externe samenwerking) of de samenwerking tussen Business en de afdeling ICT (interne samenwerking), organisaties trekken steeds meer de conclusie dat het succes van de organisatie in belangrijke mate wordt bepaald door de kwaliteit van de regie op deze samenwerking.

Het is bijzonder dat bij de start van een samenwerkingsrelatie er veel tijd besteed wordt aan de selectie en het contract, er daarna een transitieplan wordt opgesteld waarin allerlei zaken geregeld worden, maar dat aan de manier van samenwerking nagenoeg geen aandacht besteed wordt.

Het besef dat structureel aandacht moest worden besteed aan het besturen van is steeds meer groeiende.

Belangrijke vragen hierbij zijn:

  • Wat zijn de verwachtingen over en weer?
  • Wat zijn de doelen voor de organisatie en voor de persoon?
  • Vanuit welke waarden en normen wordt gehandeld?
  • Hoe worden stukken (contracten, SLA’s, verslagen) gelezen en geïnterpreteerd?

De afgelopen jaren hebben wij veel ervaring opgedaan in samenwerkingsrelaties en geconstateerd dat het daarbij niet alleen gaat om de ‘harde kant’ in de vorm van duidelijke afspraken of goed ingeregelde processen, maar dat ook de ‘zachte kant’, de manier waarop wordt gecommuniceerd en wat er aan informatie wordt gedeeld, uitermate bepalend is voor het succes van de samenwerking.

In dit Whitepaper willen wij de opgedane ervaring delen en hebben wij geprobeerd de aspecten weer te geven in een model waarin ze in samenhang worden gepresenteerd. Een model dat handvatten kan bieden bij de start van een strategische samenwerking, maar dat ook gebruikt kan worden om een lopende samenwerking te verbeteren en een niet zo goed lopende samenwerking vlot te trekken. Een model dat vooral wil aanzetten tot een gesprek tussen klant en leverancier (of deze nu in- of extern is).

Download hier het WhitePaper Customer Supplier Partnerships Dutch