Wat betekent wendbaarheid? CONSEQUENTIES VOOR IT EN BUSINESS

WendbaarAuteur Jan Hendriks, Principal Consultant bij Quint Wellington Redwood

Wendbaarheid is steeds vaker een onderdeel van de strategie van bedrijven en instellingen. Er zijn drie ontwikkelingen die deze behoefte afdwingen. Verder betekent de hang naar wendbaarheid nogal wat voor IT en heeft dit bovendien consequenties voor de rol van de CIO. Wendbaarheid vraagt bovendien het nodige van de businessmanager.

Een van de drie ontwikkelingen die zorgen voor een toenemende behoefte aan wendbaarheid, is de dynamiek die de omgeving van organisaties kenmerkt. Denk aan de razendsnelle opkomst van de smartphone en de bijbehorende app-economie, die diverse gevestigde machten in de markt bijna de kop kostte. De meest sprekende voorbeelden zijn te vinden in de informatiediensten, denk aan Independer of Hyves. De planeconomie bestaat niet meer, zo veel is duidelijk.

Een andere ontwikkeling is de almaar korter wordende time-to-market waarmee de business zich geconfronteerd ziet. Wie niet snel levert, wordt door de concurrentie links en rechts ingehaald. Denk aan Samsung die met snelle productinnovaties concurrenten als HTC, Nokia en BlackBerry volledig wegdrukt. Ook modeketen Zara is hiervan een mooi voorbeeld.

De derde ontwikkeling is het toegenomen belang van informatie. Een actueel voorbeeld is het ‘internet of things’. Er is bijna geen bedrijf meer denkbaar dat niet sterk afhankelijk is geworden van informatie. Meer en meer bedrijven gaan ertoe over apparatuur connected te maken, om beheerkosten te reduceren en processen te versnellen. Daarmee neemt ook de informatiebelasting toe. De business kan het niet meer zonder IT stellen; de traditionele scheiding van business en IT is daarmee ingehaald door de tijd.

Betekenis voor IT

De eis van grote wendbaarheid die aan de business wordt gesteld kan onbedoelde neveneffecten hebben, waarmee de CIO moet zien om te gaan. Nu al initiëren businessunits zelf IT-projecten en maken daarbij alle fouten die IT’ers ruim twintig jaar geleden al maakten, zoals te duur inkopen. De business denkt het beter zelf te kunnen en IT-leveranciers spelen daarop in door ‘de oplossing’ te bieden.

Anderzijds valt er veel voor te zeggen om de business de IT te laten doen. Bij een verzekeraar of een bank ís informatie namelijk de business of het voornaamste concurrentiewapen. Belangrijk is hoe de organisatie met informatie omgaat. Dat is zó belangrijk voor de organisatie, dat kun je niet alleen aan IT’ers overlaten. Dit gaat ook steeds vaker op voor andere, op het oog minder informatie-intensieve organisaties. Een mooi voorbeeld hiervan is het gevangeniswezen, waarin informatiedeling in de keten (strafrecht, zorg en recidive) steeds belangrijker en IT dus bedrijfskritisch wordt.

Hoe dan ook, de CIO moet een andere positie kiezen en rekening houden met een shift – die hij zal moeten faciliteren. Hier wordt bewust het woord ‘faciliteren’ gebruikt, want de CIO raakt iets kwijt in termen van mandaat of zeggenschap. Hij wordt wat meer in de facilitaire hoek geduwd, terwijl opmerkelijk genoeg zijn rol ook belangrijker wordt. Iemand moet immers de verantwoordelijkheid voor de samenhang van informatiestromen, de eenduidigheid van informatie, en – niet in de laatste plaats – de informatiebeveiliging op zich nemen.

Bedreiging

Een soortgelijke ontwikkeling is te zien bij de IT-organisatie. Is de grootste bedreiging voor IT’ers de voortschrijdende ‘ver-app’ing’? Daarmee verdwijnt applicatieontwikkeling namelijk naar professionele zolderkamertjes. Het is een ontwikkeling die niet te negeren is; werknemers zullen gebruikmaken van publieke appstores wanneer de IT-organisatie geen zakelijke variant beschikbaar wenst te stellen. Ook de traditionele enterpriseapplicatie moet eraan geloven. Meer en meer wordt applicatiefunctionaliteit (en daarmee informatie) via API’s ontsloten voor een heel scala aan mobiele apparaten.

Net als in de situatie van de CIO is ook hier een keerzijde. Het klassieke IT-beheerbedrijf verdwijnt, maar wat rest, is een informatiebeveiligingsfunctie, een architectuurfunctie en een informatiemanagementfunctie. Klein, en dus niet langer de grote, machtige IT-functie van weleer. Maar wel hoogwaardig!

We zien in de toekomst dus een hoogwaardige CIO-functie, kaderstellend, richtinggevend en veel minder uitvoerend dan de functie van IT-directeur nu is.

Korte termijn

De business is dus voortdurend aan verandering onderhevig en moet snel kunnen schakelen, wendbaar zijn. Er blijft echter een spanningsveld tussen de snelheid van de businesscyclus en wat IT kan realiseren. De snelheid van het organiseren van een marketingcampagne (vier tot zes weken) ten opzichte van het maken van een nieuwe beheerde applicatie blijft een knelpunt. De business zal dit niet meer accepteren en gaat een kortere time-to-market van IT eisen.

Een van de manieren om die zo kort mogelijk te maken is agile ontwikkeling. Helaas hoor je al mensen over Agile praten als ze vier mensen in een hok laten ontwikkelen. Dat is wel erg kort door de bocht. Wie kijkt naar Scrum, ziet dat die ontwikkelmethodiek eigenlijk ontzettend hard en rigide is. Scrum vereist ontzettend veel discipline. Het rendement is er vervolgens ook naar. Als agile ontwikkelen lukt, is het resultaat inderdaad een kortere time-to-market.

Het is aan de CIO om ervoor te zorgen dat IT een agile manier van ontwikkelen mogelijk maakt. De business gaat er uit zichzelf niet om vragen. Een businessmanager zal ook niet snel verzinnen hoe je bijvoorbeeld waarderingen van gebouwen slimmer kunt doen. Maar hij luistert wel goed als de CFO zegt dat er wel wat legaal geschoven kan worden met waarderingen en afschrijvingen; en hij zal daarop acteren. Zo’n dialoog kan ook met een CIO ontstaan – degene die ervoor moet zorgen dat applicatieontwikkelaars agile kunnen werken.

Snelheid

Het mooie van Scrum is dat het een zeer positieve uitwerking heeft op teamwork. Daarbij doet zich een vliegwieleffect voor: er kan meer dan ooit tevoren, met name in termen van snelheid. Die snelheidswinst door het toepassen van agile development is feitelijk interessanter dan de productiviteitsverbetering. De snelheid lost immers het belangrijkste deel van het businessprobleem op.

Dit betekent niet dat de business ook altijd krijgt wat vooraf bedacht was – juist niet! Maar wel wat nodig is, en snel. Voor de business zal die snelheid als een plezierige verrassing komen. De business gaat voor 80 procent van het resultaat, terwijl hardcore IT’ers traditioneel voor 100 procent van het resultaat gaan – ook al duurt het drie jaar om dat resultaat te bereiken.

Nieuwe realiteit

Terug naar de rol van de CIO die gaat faciliteren en de randvoorwaarden creëren. In feite biedt de CIO een nieuw deliverymodel aan, iets wat zijn of haar verantwoordelijkheid is en blijft. Tegelijkertijd onderhoudt hij een nauwer contact met de business, ziet producteigenaren bijna dagelijks, en stuurt bij. Zie hier de CIO in zijn rol van facilitator.

Anderzijds is hij leidend wanneer het gaat om de randvoorwaarden. Hierbij valt vooral te denken aan architectuur, maar zeker ook aan aandachtsgebieden als informatiebeveiliging en sourcing.

De nieuwe realiteit van de CIO is dus duaal. Tevens markeert die nieuwe realiteit het einde van de dominantie van het klant-leverancierdenken en is ze de opmaat naar het werken vanuit samenwerking.

Wat betekent dit voor de businessmanager? Als de rol van de CIO onder invloed van toenemende eisen aan wendbaarheid verandert, dan impliceert dit dat ook de rol van zijn counterpart – de businessmanager – meebeweegt. Meer dan tevoren zit de business aan het stuur. In het kader van duidelijke requirements, kan de informatiemanagementfunctie binnen de business soelaas bieden. Niet door een persoon te benoemen, maar informatiemanagement als verantwoordelijkheid te beleggen. Denk aan de klassieke rol van de businessanalist die de business-owner uitvraagt en de antwoorden vervolgens netjes omzet in requirements. Die skills moet de business ontwikkelen. Daarbij moet worden opgemerkt dat het vak van businessanalist maar beperkt gedefinieerd is; er is nog geen standaard voor. De Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) is hiervoor een goede aanzet.

Producteigenaar

De term producteigenaar wordt door sommigen een onzinterm gevonden. Het zou projecteigenaar moeten zijn; dat is veel minder opgeklopt. Zo zie je bij Scrum dat er één iemand is die vertelt wat de business nodig heeft. Het is echter vrijwel onmogelijk dat één iemand dat zou kunnen doen. De rol die de business moet spelen om het team goed te laten werken, kun je niet als bijrol zien.

Misschien is de term producteigenaarschap inderdaad wat opgeklopt, maar de rol stelt hoe dan ook hoge eisen aan degene die ermee belast is. De rol van producteigenaar zal echter nooit door de eindverantwoordelijke businessmanager in persoon kunnen worden gespeeld; daarvoor vraagt de rol te veel tijd en energie. De praktijk laat zien dat elk businessproces zo zijn kenners heeft, die weten hoe de informatie loopt en die weten hoe informatie bewerkt en ontsloten wordt. Dat zijn de mensen die geknipt zijn voor de rol van producteigenaar. Maar wel mét mandaat.

De producteigenaar zou een lijnmanager kunnen zijn of een afdelingshoofd dat tevens verantwoordelijk is voor het onderhavige proces. Als hij steeds terug moet om mandaat te halen, ontstaat er een kansloze situatie. Er wordt immers à la minute een beslissing gevraagd als de producteigenaar wordt gevraagd te kiezen uit de geboden alternatieven. Dan kiest hij datgene, waarvan hij denkt dat het de meeste waarde zal opleveren. Vier weken later weet hij of hij gelijk had en kan hij besluiten ermee verder te gaan. Bij Scrum wordt namelijk elke vier weken een werkend stuk software opgeleverd, waar de gevraagde functionaliteit in zit.

De IT’er legt de vraag voor: ‘Wat is belangrijk: dat we eerst deze functionaliteit bouwen, of eerst die andere?’ Deze keuze kunnen voorleggen en de consequenties daarvan kunnen laten zien, is de (nieuwe?) kwaliteit die IT in huis moet hebben.

Nieuwe CIO

Het is aan de CIO om duidelijk te maken dat het hoog tijd is om de hier geschetste ontwikkeling in gang te zetten, want die ligt niet voor de hand. Bovendien zal de CIO zich minder dienstbaar moeten opstellen en de vraag aan de orde moeten stellen wie eigenlijk zijn counterpart is en wie die rol invult.

Vervolgens moet hij aangeven dat hij meer snelheid zal gaan bieden, in het belang van een kortere time-to-market, maar alleen wanneer de business de rol van producteigenaar op niveau invult. Wanneer dit niet gebeurt, moet de CIO zijn projecten niet starten. Want dan valt niet te leveren wat geleverd zou moeten worden. Iemand moet de huidige manier van werken doorbreken en zorgen dat een nieuwe IT-realiteit kan ontstaan.

Dat is het mooie aan de nieuwe CIO-rol. Deze heeft twee gezichten: enerzijds kaderstellend, anderzijds faciliterend. Daartussen schakelend, zit de toegevoegde waarde. Vergelijk de nieuwe rol van de CIO met die van de CFO. Die is kaderstellend op het gebied van corporate finance. Aan de andere kant is hij qua informatievoorziening faciliterend, zodat de businessmanager zijn beslissingen kan nemen. Een logische rol. Dergelijke functies bestaan al decennia. Waarom zou dat niet gelden voor de ‘new’ CIO?

De klassieke directie bestaat uit een manager Operations, een commercieel directeur, en een financeman. Dat kan zo niet langer. Business is immers IT en IT is business. De CIO hoort in de directie – maar dan wel met een andere rol dan die hij nu speelt.